《连锁与特许》    复制

路易斯·刘——美国德克萨斯州一家超市总裁。上个世纪70年代，路易斯·刘一家从中国移民美国。
初到美国时，由于语言不通，生活环境改变，加上没有什么大的本钱，路易斯陷入了生活的困境当中。那时，路易斯起早贪黑给中餐馆端过碗，给干洗店老板当过下手……经过10多年的省吃俭用，他有了一笔钱。于是用这笔钱也开了一家中餐馆。由于经营得当，餐馆两年就收回了成本。
正当路易斯踌躇满志准备扩大经营规模的时候，一场突如其来的大火将他的餐馆化为灰烬。那可是100万美金的心血啊，路易斯的家人哭得痛不欲生。
“好了，你们别哭了。我觉得这样的结果已经很好了。”路易斯说。“你疯了？你该不会是被大火烧迷糊了脑子吧？你这句话听起来好像是幸灾乐祸。”路易斯的妻子大惑不解地看着丈夫。
“我的头脑清醒着呢。你想想，火灾发生的时候我们都不在现场，都没有被烧伤或者烧死，我们只损失了一点钱而已。比起火中丧命的结果我们是不是已经非常幸运了啊？”路易斯的一番话让家人一下从火灾的阴影中走了出来。
后来，路易斯跟银行借了钱投资超市行业。只用了短短三年，借的钱就全部偿还清楚，而且生意越做越大，五年后，他的超市跻身德州10家最具竞争力的超市行列。究其成功的秘诀那就是六个字“幸亏没有更糟”。路易斯超市的员工普遍反映，他们的总裁路易斯是个很乐观很有宽容心的好人。比如说，在工作中出点纰漏，要是在别的超市，员工们可能就要被呵斥被扣薪水甚至被解雇。但是路总裁不会这么干，他总是安慰员工，没什么，小事情而已，幸亏没有更糟。所以，大家工作起来更能放得开手脚，干劲也挺足。时刻想着要努力工作来回报总裁的宽容大度。
“幸亏没有更糟”，当我们在生活和工作中遇到一些挫折和困难的时候，请千万不要垂头丧气，要尽快忘记痛楚，尽量往好的方面去想。想一想路总裁的名言吧，这样，人生就没有过不了的坎。

上海 一月十五至十七日
第二届上海美容展将于二○○八年一月十五至十七日在上海新国际新博览中心隆重开幕，展示所有类别的美容产品：包括香水﹑化妆及护肤品; 专业美容院及水疗产品; 保健产品; 专业美发﹑美甲及仪器; 包装﹑承包生产﹑POP展示陈列用品; 机械﹑原材料及私人品牌。

二○○八上海美容展︰国际展商  强阵支持 
第二届上海美容展增加到三个展馆，届时将尽展国际美容市场的卓越优势，引入12个国家和团体展馆，展览面积比去年增加30％。
国家展馆的踊跃支持令上海美容展的规模持续扩大：澳洲、比利时、法国、德国、以色列、意大利、韩国、西班牙和美国都已经确认参展，此外中国香港、新加坡、中国台湾亦首次以团体展馆形式参与上海美容展。

专业美发的卓越优势：火红惑－国际专业美发潮流发布秀
第二届上海美容展呈现聚光灯下的精彩发型潮流及璀璨魅力！
火红魅惑－国际专业美发潮流发布秀将在上海新国际博览中心举行为期三天的现场发型表演，把国际最新的潮流和趋势带给中国专业的发型师。其开幕活动将于一月十五日进行，由 TONI&GUY中国北部及中国台湾地区艺术总监陈础威 Frankie Chan带领演出，国际顶级发型师将跃上舞台为观众带来震撼人心的现场表演。紧接着露华浓将于一月十六日带来由重量级专业发型师主持的精彩表演。

上海美容展与中国主流美发美容行业协会强强联手合作
继二○○七年一月记下成功的一页后，上海美容展得到各大国内主流美发美容协会的积极支持。上海美容展已经获得中华全国工商业联合会美容化妆品业商会、上海美发美容行业协会和美发美容业上海合作组织的支持。同时，也确定了和中国百货商业协会和广东省美容美发行业协会的再次合作。

二○○八展会预告：展商和买家们最有价值的商业洽谈机会
借着与上述单位的强势联盟，上海美容展将再一次为展商提供与买家、进口商、经销商以及相关中国美容市场从业人员接触的机会。
当中以「商贸配对活动」最值得注目，主办单位安排来自世界各地的国际公司与中国买家团在展会上“一对一”见面、开拓商机，重点买家团均来自中国主要地区及城市，包括北京﹑上海﹑天津及浙江。此外，由中国法律界专家主讲的「化妆品进口中国内地」专题研讨会，将会提供探讨中国市场高速发展潜力的另一良机。
零售业论坛：「打开中国化妆品市场的决胜钥匙」论坛
必须深入了解中国市场特点，才能以最佳的经营策略成功拓展中国业务 — 由主办单位与中国百货商业协会共同主办的零售业论坛，将带来一系列有关讨论，跟大家一起研究致胜之道。

二○○七年资料概览
上海美容展作为香港亚太区美容展的区域性延伸，被认为是生产商跟重要进口商﹑分销商及买家们发展业务的商贸对商贸国际化展览平台。
二○○七年上海美容展首度登场，成绩美满 ─ 展场面积广达20,125平方米, 集合来自23个国家及地区的341 家参展商及9 个国家及团体展馆，包括: 澳洲、比利时、法国、德国、以色列、意大利、韩国、西班牙及美国。
有众多参展商的同时，上海美容展骄人的买家出席数字亦成就了一个最高质素的商贸展会。二○○七上海美容展吸引了13,628名经过选择的高质量的观众，82% 都来自中国。

提起中华民族立身之本的“孝道”，让世世代代中华儿女记忆犹新的，莫过于《孝经》中所说的“夫孝，以德为本”。至于“孝道”和“商道”能否合二为一，“孝道”能否成为“商道”的魂魄？中国台湾东裕国际集团董事长、中国台湾“全国商业总会”理事、郑州丹尼斯百货有限公司董事长、河南省投资企业协会副会长、郑州台商协会会长的王任生，以自己人生的两次转型和几十年工商界的摸爬滚打，响亮地做出了肯定的回答。
1949年，14岁的王任生千里寻父来到台湾地区，成为一名教书育人的“园丁”；1969年，34岁的王任生目睹“校长以辣椒充饥”的教师生存窘状，毅然决然弃教从商步入圣诞灯产销领域，脱胎换骨为享誉全球的“圣诞灯大王”；1990年，55岁的王任生为母奔丧返回故土，以浓浓的乡情为二次创业动力，尽心竭力打造出了集百货店、大卖场、便利店与物流中心等业态于一身的零售业集团——郑州丹尼斯百货有限公司。从中学教师到圣诞灯大王再到百货业巨子，王任生的每一次人生转型之所以能马到成功，皆源于“百善孝为先”的无穷动力。虽说，王任生的每一次角色转换均起因于人之常情的家庭“小孝”，但是最终却升华为社会“大孝”，其目的只有一个——为普通百姓创造更多的就业机会，让更多的人分享他创造出的物质财富。
王任生是一个“商界冲刺者”，在人生的每一个阶段都会有计划、有方向地冲刺，而冲刺的原初动力就是“孝道”。他谆谆教诲每一位子孙和集团员工:“老祖宗留下的那一套礼仪道德，绝不能视而不见，更不能遗忘脑后，而应以此三省吾身，将其作为人生的航标。只有将亲情的‘小孝’和乡情的‘大孝’融为一体，才能走稳每一步，回头再看时，会发现自己所做的是正确的。”

历经磨难成就“世界圣诞灯大王”
王任生，1935年出生在河南省洛阳市新安县孙都村的一个富裕家庭。1948年6月，在战火纷纷的一天深夜，因担心远在洛阳的家人安危，王任生的父亲把他寄放在郑州育幼院，连夜出城赶回老家。谁知从此父子再难相见，13岁的王任生不得不开始了一年零三个月的寻父逃难生涯。闻知父亲已到台湾地区的消息后，14岁的王任生想方设法弄到了一张只有国民党军官家眷才有的船票，漂洋过海来到了台湾。这段乱世求生的不平凡经历，淬炼出了王任生日后从商的过人禀赋——强烈的脱贫动因，挫折中觅长进;灵敏的反应机能，不可能中寻良机;高度的风险意识，举债经营绝不为。
颠沛流离来到台湾地区后，王任生不仅未能享受到父子团圆的人生之乐，反而陷入了人生地不熟的焦虑之中，对自己的前途命运十分茫然。好在生活的磨练让他少年老成，王任生很快便从痛苦中挣脱出来，考入了台东师范学院，开始了埋头苦读的求学生涯。当他学有所成走出大学校门后，随即成为小学老师，这年王任生只有17岁。在漫长的18载教书育人生涯中，王任生之所以一步三回头地离开了心爱的三尺讲台，转而投身商海大打出手，皆源于“不想一辈子吃辣椒”的强烈脱贫愿望。有一天，王任生所在学校的校长请他到家里吃饭，饭桌上校长把肉菜全部拨到了儿女碗里，自己只好以辣椒就饭。目睹此情此景，王任生不禁感慨万千——“士敏国校条件很不赖，可校长因收入不高却只能吃辣椒，连吃块肉都成为一种奢望。若一己尚不能立，又何谈立人，更不用说回报家乡父老了。”
就这样，王任生主动放弃了去偏远小学当校长的机会，请求调回台北蓬莱国小任教，后转到古亭国小，以便寻觅“先让自己富起来”的最佳路径。“功夫不负苦心人”，一个偶然的机会，王任生结识了一位学生的家长——中国台湾电器公司董事长蔡宝鼎。在与蔡宝鼎相处的日子里，王任生不仅多次登门拜访，对其子精心进行课后辅导，而且经常帮助蔡家工厂抵御水灾，很快便赢得了蔡宝鼎及其夫人的好感和信任。当麾下的圣诞灯饰工厂厂长一职缺位后，蔡宝鼎及其夫人首先想到的最佳人选非王任生莫属。就这样，35岁的王任生果敢弃教从商，无怨无悔地踏上了荆棘密布的实业拼搏之路。对于执教18年的王任生来说，半路出家搞实业是一次“只许成功，不许失败”的人生拼搏，来不得半点马虎和懈怠。于是，王任生以“不到黄河心不死”的顽强斗志从头再来，不仅和工人们一道改进制作工艺，而且为争取更多客户每天翻查电话号码簿，真可以说是亲历亲为。就这样，历经三年艰难困苦的百般磨练，王任生终于摇身一变为应对自如的小小实业家，以良好的经营业绩报答了蔡宝鼎及其夫人的知遇之恩。
1969年，蔡宝鼎及其夫人结束了台湾地区的生意迁往美国，王任生又一次面临着重新择业的人生挑战。在老东家的热情鼓励和支持下，王任生“越是艰险越向前”，以18万台币（约合4500美元）的全部积蓄，一举买下了日本人经营的东裕电器—圣诞灯饰工厂，以38岁的沉稳干练自立门户，勇者无惧地踏上了单打独斗的漫漫实业路。虽说，王任生租用了200平方米厂房办公室、仓库兼卧室，做好了打硬仗的思想准备。但是，突然开打的中东战争还是给了王任生当头一记闷棍，让他一连三载无生意可做，真有一种“等死”的绝望感。好不容易熬过了一千余天，面对圣诞灯饰市场供不应求的火爆态势，王任生并未趁火打劫“一日三市”，反而公开宣称绝不哄抬价格，这一举措吸引来了一批又一批海外客商。虽说，在随后的三年时间里，王任生因始终坚持不涨价而少赚了1.14亿元新台币（约合300万美元），但却由此赚得了千金难买的良好商誉，为其最终成为纵横世界的“圣诞灯大王”奠定了坚实的人脉基础。
为了最大限度减弱台湾地区劳动力成本上涨的不利影响，43岁的王任生祭起了“产业转移”的绝招，有的放矢地将生产基地转移到泰国，以便享受美国对泰国圣诞灯饰出口免税的优惠政策。就这样，经过巧妙经营和全力开拓，王任生不仅夺得了泰国出口厂商冠军的荣耀，而且以创汇6000万美元的不俗业绩获得了泰国政府的嘉奖，并促使泰国取代台湾地区成为全球最大的圣诞灯饰生产基地。正是凭借勤奋、机敏、守信的个人魅力，王任生不仅与美国各大百货公司CEO情同手足，而且同美国前100家大百货公司中的98家保持着长久稳定的业务往来，以至于成为美国圣诞灯饰市场的最大供应商，拥有高达90%的美国市场份额，他个人由此而赢得了“圣诞灯大王”的美誉。
随着时光的流逝，中国台湾东裕国际集团在王任生的引导下，现已发展壮大为横跨电器、塑料、加工、房地产、仪器加工、纸业包装、百货等众多领域的多元化经营跨国集团，商业渠道和影响力波及美国及东南亚各国，在台湾地区500家大企业排行榜上名列312位，出口创汇位居第216位。

奇招经营打造百货业神话
按说，顶着“世界圣诞灯大王”光环的王任生早该颐养天年了，谁知“尽孝”的情思又一次把他拉回到了商界征战的主战场，迫使其再次转换角色——由产业巨子变为百货业魁首。
1990年，王任生为母奔丧回到了久违的故乡——河南，让他伤心流泪的不仅仅是丧母之痛，还有家乡父老的穷困。尽管母亲的身影已然远去，但父亲那“自立立人”的教诲犹在耳边，“让家乡父老早日过上富裕生活”成了他挥之不去的牵挂。为此，王任生于1991年将自己的老本行从台湾地区迁到祖国大陆，在洛阳创办了河南东裕电器公司，专事制作圣诞灯饰，希冀借助这一劳动密集型行业为更多的父老乡亲创造就业机会。虽然在随后的几年间，许多河南人走进了河南东裕电器公司，但相对于多达1亿人口的河南省来说，也只是杯水车薪。
怎样才能创造出更多的就业机会呢？王任生想到了挺进百货业，打造郑州百货业旗舰。虽说，自己当初是凭借一股爱国爱乡之情返回大陆投资办厂的，但要真的“杀”进郑州这块“商家必争之地”，仅凭热情是不够的，还需冷静的思考和理智的判断。就这样，经过对郑州市场近一年半的近距离考察，王任生决定转身开拓百货业，以造福更多的父老乡亲。当商业投资计划公诸于世后，集团内部许多人士劝他三思而后行——“正在肆虐的亚洲金融风暴，直弄得大陆许多百货公司及大卖场应声而倒。我们又何必冒这个险呢？”但王任生却有自己的独到见解——“这对于一个想创业、想改变自己生活的人何尝不是机会？如果没有大风大浪打破原先的局势，你渺小的资金如何发挥巨大作用？视别人不可为的事情而为之，这才是真英雄！”当商场选址不在商业区的人民路后，业内人士大多不看好，但王任生却从中发现了崛起的潜能——“经过硝烟弥漫的惨烈商战后，郑州仍有一群消费者前往上海等大城市甚或到国外采购物品，这就说明郑州市场仍有很大发展空间。而在商战废墟中杀进郑州百货业，定能马到成功。要知道，纷乱的市场中往往蕴藏着巨大的商机。”
力排众议之后，王任生以“我虽然没有直接做过百货业，但我的公司却是美国98家百货公司的供应商，通过和他们的接触，我积累下了不少有关百货业经营的经验”，以十足的底气为强劲动力，于1997年11月16日开门营业郑州丹尼斯百货有限公司，成为全国两家台商百货零售试点之一，后又于1998年6月27日开设了郑州市第一家量贩店（HyperMart），逐渐发展壮大为集百货、大卖场、便利店与物流中心等业态为一体的零售实业集团。从郑州丹尼斯百货有限公司创建伊始，王任生就为其精心设计了经营理念和市场战略，以求高起点掌握郑州百货业的主导权。就这样，历经10年风风雨雨，在全新经营理念和市场战略的引导下，郑州丹尼斯百货有限公司现已拥有9家百货公司和30家大卖场，在挺进中原的商战博弈中，呈现出“立足郑州，辐射全豫”的勃勃态势，取得了经济效益和社会效益的双丰收。
为何王任生能从竞争白热化的“中原大战”中脱颖而出，创造出“强龙专压地头蛇”的商战神话？为何郑州丹尼斯百货有限公司能集百货、大卖场、便利店、物流中心于一身，肩负起“培养消费理念，引领都市时尚”的双重天职？这完全得益于王任生那“三箭齐发奔靶心”的经营管理绝招。
第一箭——买卖之间掂成本。虽然经营制造业手到擒来，但对于涉足百货业王任生仍不敢掉以轻心，在他看来:“顾客在十几万种商品面前，不可能对每种商品都了如指掌。而作为经营者就应时刻明了顾客的需求，这样才能帮他们做出最好的选择。当你与顾客心往一处想时，顾客就会放心地购买你提供的商品。”他谆谆告诫每位员工必须确立“两种成本意识”:“卖东西时，要忘记成本；买东西时，要牢记成本”，因为顾客购物时不会关心商场成本，只会着眼于物美价廉，故而售货员在卖东西时必须忘记成本，全心全意为顾客服务;而在买东西时必须牢记成本，就是要牢牢把好进货关口，只有这样才能最大限度地降低成本，获得企业效益最大化。他身体力行地把“尊重顾客”理念落实到言谈举止中——“零售业争取顾客，其实就像制造业争取订单。”在盛夏酷暑的季节里，每一位员工总是西装笔挺地面对每一位顾客，这样“即使顾客穿着随便，他也会觉得职员正装所透露出的尊重感”;面对顾客的询问，每一位员工不仅不厌其烦，而且要全神贯注;王任生之所以十分重视言谈举止在经营活动中的举足轻重作用，用他的玩笑话来说就是——“可能我是穷出身的，我对不花钱的营销方法十分用心。”他时时、事事、处处要求每一位员工牢记这样一种理念——“经商首先要讲信誉，保质量，然后才是价格优势”，以“将心比心”的心理暗示细致入微地为顾客服务，“也许买东西的顾客很可能就是你的同学、朋友甚至家人，如果一种食品卖给了你的父母，而恰好由于你管理疏忽、把关不严，让这种食品成为不卫生的食品，那么面对家人你将多么羞愧。”
第二箭——百货便利两相宜。在涉足零售业之初，王任生并未贸然挺进高举高打，反而仔细审视竞争态势，慧眼独具地发现了这样一种奇怪现象：“在硝烟弥漫的零售业主战场，虽然不时涌现出‘百货大王’、‘大卖场巨子’，但却没有锻铸出‘便利店魁首’。”于是，王任生抓住这一难得的发展良机，确立了“长短并进”的竞争策略：以百货为主大卖场为辅，集中人力、物力、财力发展大规模商场； 以时间换取空间，逐步壮大便利店。他从“一家百货公司或大卖场的营业额及盈余，足可培育出五家便利店”的精细测算出发，大力发展便利店，以求获得集群经济和商业网络的双突破，从而织就“百货公司或大卖场提供中高级商品或大宗商品，便利店提供生活必需品或便利品”的拓展市场两张大网，“两手抓，两手都要硬”地成为零售业的主宰;不仅如此，遍地开花的便利店，还是一种最佳的宣传载体，它能够不费吹灰之力地让企业的名号无孔不入，对消费者展开全方位的“视觉轰烈”，进而使企业形象自然而然地深深烙在人们的心中。正是由于化整为零的便利店充分发挥了拾遗补缺的商业功效和“活广告”的传播功效，才使得王任生没有在电视、广播、报刊上大把大把地花钱做广告，却使得丹尼斯的名号很快叫响了中原大地；正是由于王任生巧妙织就了百货公司或大卖场、便利店这两张零售业大网，才使得郑州丹尼斯百货有限公司面对来势汹汹的国际零售业巨头自如应对，进一步印证了王任生预判的正确性——“跨国零售集团的优点，我们很难学到。追在人家屁股后面何谈超越，攻其不备才是制胜之道。”
第三箭——用人力倡本土化。面对一个又一个全球零售业巨头逐鹿中原的强竞争态势，王任生陷入到了如何与其巧妙周旋的沉思之中:沃尔玛和家乐福是全球数一数二的零售业跨国集团，一个小小的丹尼斯如何与其抗争？王任生认为，经营大规模商场讲究天时、地利、人和，企业内部人才尤为关键。这些跨国零售业集团一进入中国市场，就会不择手段地抢人才，因此必须以独特的人力资源策略加以应对。于是，王任生避开跨国零售业巨头大多雇用欧美、日本等地经验丰富店长的锋芒，入乡随俗地全身心培养本土化店长，因为他知晓“土生土长的本地人才，是任何人都难以挖走的”；正是这样的远见卓识，才使得王任生视员工为手足，精心营造“家”的氛围，尽心竭力为每位员工搭建适宜的创业平台、提供优厚的福利待遇，增强企业凝聚力，提升员工归属感，使每位员工深切体会到公司的集体性和优越性，在毫无后顾之忧的心理优势支撑下，为谋求更好的发展空间而施展各自的才华；正是这样的乡土情结，才使得王任生从社会责任感的高度出发，深谋远虑地确立了可持续发展的人力资源策略，到2007年，郑州丹尼斯百货有限公司的从业员工已增加到2万余人，再加上2000多个供应商以及其他周边人员，总共直接、间接涉及近10万人就业，正如王任生所坦言:“丹尼斯如果在竞争中失败了，不足惜。足惜的是丹尼斯当初的梦想没有机会实现，十万余人将会失去工作。丹尼斯的社会责任早已远远超过了我当初的设想，所以我绝不能退缩，只能往前走，而且要走好，一步一个脚印创造出更多的就业机会。”
谈及对王任生“三箭齐发奔靶心”经营管理绝招的深切体会，郑州丹尼斯百货有限公司的行政副总林士钦感触良多——董事长给我的印象最深刻的就是，当我们做对事情的时候，他会给我们鼓励，会给我们关怀，让我们精神上有一个向上的感觉。当然，如果我们做错事情，董事长会很严厉地来批评我们，并教导我们如何做正确的事情。尤其董事长给我们的最大感受，就是他的敬业精神。
作为横跨两岸三地的企业巨子，王任生并未停止自己前行的脚步，反而以《路是人走出来的》的口述回忆录自励，描绘出了郑州丹尼斯百货有限公司“永续经营”的未来发展蓝图——在2008年之前，丹尼斯将会拥有10家百货公司，30家大卖场门店。让顾客走进属于我们自己的连锁店，买自己最省钱最实惠的商品。

附：2007年度《连锁与特许》10大封面人物获奖名单

  蔡燕萍 NB自然美国际事业集团 董事会主席
     赵章光 北京章光101集团 总裁
     金书基 （株）泰昌家族（好吉好吉） 社长
     辛玉波 北京翰皇伟业皮革清洁养护连锁服务有限公司 总经理
     郑会轩 足来足往（北京）科技有限公司 总经理
     吴佳斌 上海老磨坊餐饮管理有限公司 董事长
     柴 磊 上海粮全其美食品有限公司 董事长
     金志波 格林豪泰酒店管理集团事业发展部 总经理 
     李华 河南百年老妈饮食管理有限公司 董事长
     叶国栋 力菲连锁营销管理有限公司 总经理

    如果您正打算创业，您是否思考过，如今哪个是最具钱景的创业行业？据专家统计，最具钱途的创业方向前五名依序为：平价概念、健康概念、个性化概念、教育概念与女性概念

   经济不景气，很多人丢了工作后，转而兴起创业的念头，不过在思考创业行业时，最重要的是要捉住市场潮流脉动，才能降低创业风险。统计结果，最具钱途的创业方向前五名依序为：平价概念、健康概念、个性化概念、教育概念与女性概念，其中最具赚钱潜力的行业前十名依序为：儿童文教、健康医疗、成人补教、健康食品、个性化商品、早餐店、瘦身美容、电子商务、休闲饮品与中式小吃，有心创业者不妨先行了解再行动，才能少走冤枉路赚大钱。

第一名平价概念

    提供消费者物超所值的产品

根据问卷统计结果，平价概念以加权分数三十四分，获选为最具赚钱商机的创业概念，台湾加盟促进协会秘书长李培芬认为，以零售业态发展来看，愈是高文明的国家，平价概念的发挥越极致，因此像是美国、日本等国家，处处可见大型过季商品购物中心，而日本的百元商店也因此创下亮眼的业绩，另外，因为经济不景气，产业竞争日趋激烈，也是平价概念店盛行的原因之一。

      不过整体看来，平价概念的创业业种，投资门坎以餐饮业较易进入，根据本刊调查结果，现阶段最具赚钱潜力的行业，其中第六名的早餐店、第八名电子商务、第九名的休闲饮品与第十名的中式小吃，都具有平价概念，但以餐饮业为多数，显见即使是最不受景气影响的餐饮业，现阶段要开店，还是要以低单价的餐饮最

       目前，餐饮市场已日趋成熟。伴随着2008年北京奥运会和2010年上海世博会的举办，我国经济必然会迎来一个飞速发展的阶段。而与此同时，餐饮业也将会登上一个新的台阶。    

综合目前现状，餐饮市场已日趋成熟。并逐步成长起一批有规模、有实力，而且具有持续发展的现代化餐饮公司。在未来一段时间内，他们仍将会是餐饮业发展的中坚力量。伴随着2008年北京奥运会和2010年上海世博会的举办，我国经济必然会迎来一个飞速发展的阶段。毫无疑问，餐饮业又将会登上一个新的台阶。那么，餐饮业将会有怎样的发展趋势呢？

旅游休闲餐饮逐渐升温

业内人士分析，商务餐将成热点。伴随着我国经济的发展，各类商务人士在外用餐会逐步增多，会议餐和商务宴请将会成为又一个增长点，并且还会呈现出两极分化的可能，高档宴请和商务用餐都将会有极大的发展前途，形成齐头并进之势。此外，旅游休闲餐饮将会逐步升温。从最近几年“五一”和“十一”黄金周可见一斑。世界经济组织曾经做出预测，到2020年，我国将会成为世界第一旅游大国。可以预见，随着人们消费水平的不断提高和旅游热的持续升温，旅游用餐和休闲用餐将会有更大的发展。

另外，中式快餐将走出低谷，并且会逐步占有相当的市场份额，甚至成为主流。经历了10年的卧薪尝胆之后，中式快餐已经有了一定的规模，相信他们会吸取以前的经验和教训，在应对西式快餐挑战的过程中，逐步发展并成长壮大。

       俗话说：“酒香不怕巷子深”。也许自己的企业小、品牌小，但是大公司能做到的，小公司也能做到，著名品牌也都是从小公司发展起来的，所以只要正确整合品牌塑造要素，一样可以获得很高的品牌知名度。

以“谭木匠”的成长为例，梳子虽然普通，但作为人人必备的物品，具有很大的市场潜力。近年来，随着保健防静电等功能要求的提出，木梳和牛角梳逐渐成为主流。梳子市场上的一些小品牌，都停留在最基本的顺发功能上，产品式样单一，品牌形象不突出，所以一直没有形成气候。在高端市场上，更是一片空白。这时，“谭木匠”横空出世，以差异化经营方式塑造了独特的品牌形象。谭木匠的品牌塑造与销售非常好地结合在一起，广告投入不多，但由于正确了整合了一系列品牌塑造要素，获得了很高的品牌知名度，这在“梳子”这个行业内绝无仅有，也是中小企业低成本塑造品牌的典型案例。

我们可以从四个方面分析“谭木匠”的品牌建立之路。

品牌标识

谭木匠公司曾经用“三峡”、“先生”等作为产品品牌，但是效果不好，最后才推出“谭木匠”这个品牌。“谭木匠”是一个很好的品牌名称，“木匠”是中国传统木工手艺人称呼，“木匠”前冠以“谭”字，符合中国传统商号的取名习惯，念出来，就给人一种沧桑厚实的历史感。这三个字的造型也称得上匠心独运，“谭”用隶书，“木”是几块木板搭成，“匠”则配以木工作坊劳作图，极具中国传统文化特色。

销售场所

“谭木匠”的销售场所有两个特点：连锁专卖店：专卖店的大小约10平方米，面积虽然不大，但是地点都选在城市闹市区。例如，在北京有三家谭木匠专卖店，分别位于王府井大街、新街口大街、东四大街，都是北京传统的商业区，人流大，消费能力高。

特色陈列：“谭木匠”采用品牌特许经营方式，在店面上有统一的风格要求，“好木沉香”、“谭木匠”等门楣字样的书写，店头的全木包装，店内木质展台的精巧设计，首先就给人高档次的专业形象，增强了人们的购物安全感，也满足了人们对购物体验的虚荣心。挂满四壁的格式精致小梳，给人置身于梳的小王国的感觉。

销售地点的选择和极具特色的装修、陈列，与其他木梳简陋的销售场所形成鲜明对比，传递出这种谭木匠木梳的品牌定位，陈列和装饰的文化氛围，彰显了独特的品牌个性，很容易就让路过的人留下深刻印象，很多人就是偶然路过才知道有“谭木匠”，进而成为谭木匠的客户、甚至老客户。

定价策略

价格与包装一样，能够体现品牌地位。谭木匠的定价策略是三条：高价。谭木匠的梳子，最便宜的是18元，最贵的超过200元。通常的黄杨木梳子的价格是38元。和我们在地摊或商店中看到的几元钱一把的梳子相比，价格的差距非常大。谭木匠的高价不仅使谭木匠获得了很高的毛利，而且也与其专卖店的销售方式和专卖店的地理位置相协调，还能传播出品牌定位的不同凡响。

统一定价：所有专卖店的价格是一样的；不还价：一律按照标价出售，没有折扣。这符合专卖店经营的规律。

高价格与不还价，是一切高档次品牌或产品的共同特点，谭木匠通过价格策略向消费者传递的信息是：谭木匠的梳子与其他梳子存在很大区别、谭木匠产品物有所值，从而也启发了消费者的购物信心。

产品系列

“谭木匠”梳系列，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，用料考究，具有防静电、保健顺发等基本功能。产品梳齿圆滑、手感舒适。产品外观将实用和艺术很好地结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位。

产品开发概念：有牡丹、翠竹组成的“花开富贵，竹报平安”，以及“凤求凰”系列，突出民族特色，符合中国人的欣赏习惯，为产品增添文化特色。

按照木材质地划分的产品系列：黄杨木系列、各种檀木系列、牛角系列。

按照用途划分的产品系列：有普通桃木梳、护发梳、合家欢、婚庆梳、婚庆梳、“凤求凰”系列、“鹊桥仙”系列等，以及相关的发夹、镜子、佛珠等木制系列。

包装：高档木梳有礼品盒包装；普通的木梳的外包装是黑色或蓝底白花的中式小布口袋，非常富有中国传统特色。礼品袋、礼品盒的设计使谭木匠的产品不仅有实用价值，还成为馈赠佳品。

丰富的产品系列不仅使消费者有了更多的挑选余地，也扩大了消费群体，还能体现“谭木匠”优秀的产品研发和设计能力，这又是高档次品牌应该给客户留下的印象。

现在，谭木匠在全国的连锁专卖店已经超过100家，遍布主要城市的商业区。能把木梳这种家常使用、司空见惯的小商品做到这样的规模和这样的层次确实非常不容易。谭木匠综合性地运用了品牌接触模型中的多个要素：品牌标识、销售场所选择、主推高端产品、价格策略、产品系列化、产品的工业设计和产品制造工艺的创新。

谭木匠公司作为一个小企业，用于宣传的费用很少，却能够获得这样高的品牌知名度很不容易。其成功之处在于综合应用了品牌接触理论中的各种关联要素，从而使“谭木匠”这个品牌获得了创新性的定位，并得到良好的传播。

       如今投资创业，选择特许经营方式的人越来越多。几乎各行各业都能发现这种经营模式的影子。那么，选择什么样行业，能使自己的创业路走得更加平坦呢？

      自上世纪90年代中期，特许经营模式开始在我国推广，2000年以后进入高速发展期。尤其伴随着我国《商业特许经营管理办法》的出台，中国已成为发展最快、市场空间最大、也是投资者和国外特许经营者最关注的市场。

（一）传统行业进入品牌维护期

      餐饮业、服装业和零售业是我国最早进入特许经营的传统行业，同时也可谓是其三大支柱行业。大多企业经过几年初创期的发展，加盟店大约都在100家左右，达到了高峰，品牌也有了一定知名度。但由于发展速度过快，体系对加盟商的支持开始减弱，控制力也不断下降，所以总部开始放慢加盟，集中精力发展直营店，重新树立品牌成为企业当前重点。行业进入品牌维护期。

一　零售业社区便利店是重点

      零售业是国内最早尝试发展特许加盟的行业。目前，零售业发展特许经营主力业务是便利店。在发展便利店连锁经营方面，上海走在最前列，被称为“上海企业领跑中国便利店”。

据商务部的统计数据显示，便利店已成为我国连锁商业发展最新的亮点。2004年，我国前30家连锁企业中，便利店的销售增长额达到49.7％，居各业态之首。像颇具全国代表性的上海联华快客、上海可的、上海良友金伴以及北京物美便利超市，2004年总店数都在 500家以上，上海联华快客更是多达1800家，销售额也都在10亿元以上。

     可便利店发展也不能盲从，社区便利店和社区超市应是社区商业的重点。去年11月，在万年花城举办的2004年社区商业发展高峰论坛暨大盘社区商业研讨会上，北京市商务局规划处副处长范瑞就表示，在每间隔500米处设置一个便利店；支持社区引进小型的折扣店及连锁经营的综合超市；鼓励消费水平较高的社区完善美容美发、酒吧茶馆、餐饮娱乐等个性消费的商业服务。据介绍，国外一些连锁企业大举进入北京社区。目前，冠军店已有5家，7－11便利店8家，迪亚天天折扣店则达40家。

　　制定企业战略作为战略执行的第一步，没有制定战略，何来执行战略。有人说战略好比是企业的航标和指路灯，它指引着企业向正确的方向运作。如果没有制定战略，或者战略制定不够清晰，那么企业的经营运作就没有一个明确的指导方向，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成企业目标。
　　
　　实际上，战略的制定是对现实和未来的外部环境以及企业内部经营所做出积极而明确的企业决策。企业本身的目标体系包括远期目标和近期目标，所以为达到企业双重目标，制定的战略也需要分为远期和近期两种不同战略体系。因此企业战略既有适应性，同时又具有前瞻性的。总而言之，制定战略实际是就是公司的管理者在环境不断变化及公司内外各种情况不断显现并对公司运营施加影响的过程中持续规划和再规划的演进过程。
　　
　　企业之所以取得成功，很大程度上源于该企业制定的战略符合企业的发展。爱华公司的成功就能说明这一点。1986年，正是爱华公司最不景气的时候，铃木从索尼公司到了爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%）出任总经理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，并把剩余两家中的一家作为独立的子公司分离出来，将其生产从日本转移到爱华设在新加坡的生产基地，同时在马来西亚开设了一家新工厂。

        当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%和10%左右。这一战略的实施大大降低了爱华产品的成本，增强了与同类产品的竞争力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手对此甚至连想都没想过。爱华的成功并不在于强调目标，而是因为制订并实施了正确的战略。所以制定符合企业自身的战略是企业执行系统战略的重要的第一步。
 
　　二、建立与战略相适应的组织支持系统

　　企业制定战略的重要特征之一是适应性。其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出有效的组织结构。也就是企业要建立与战略相适应的组织支持系统。
　　
　　建立与战略相适应的组织支持系统主要包括三方面的内容：第一，正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；第二，通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；第三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
　　
　　神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。神州数码目前不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的专业系统集成商和知名的全线网络产品供货商。 其下属的通用信息产品事业本部主要以代理分销国外知名品牌的IT产品业务为主，是国内最大的通用信息产品分销服务商。本着“分销是一种服务”的思想，通用本部2004年充分实施复合化策略，以领域为主线进行产品复合，将原有业务部门整合为八大事业部，分别为笔记本事业部、投影机事业部、PC事业部、外设事业部、服务器及网络产品事业部、套件事业部、消费电子事业部及零售事业部。在此基础上，通用本部制定了2004年战略发展策略：通过组织结构变革首先实现产品按领域复合,逐步过渡到销售队伍复合，最终实现渠道复合；实施快速产品扩张策略；建立B2B供货服务模式，进一步释放E-BRIDGE能量，建立低成本竞争优势。上述神州数码的组织结构变革一方面是顺应国内日益激烈的IT行业竞争环境，另一方面也是对自身经营管理的调整和完善。通过上述的组织架构的变革，实现神州数码在国内家用计算机市场占据一席之地的战略构想。