二○○八上海美容展︰国际展商  强阵支持 
第二届上海美容展增加到三个展馆，届时将尽展国际美容市场的卓越优势，引入12个国家和团体展馆，展览面积比去年增加30％。
国家展馆的踊跃支持令上海美容展的规模持续扩大：澳洲、比利时、法国、德国、以色列、意大利、韩国、西班牙和美国都已经确认参展，此外中国香港、新加坡、中国台湾亦首次以团体展馆形式参与上海美容展。

专业美发的卓越优势：火红惑－国际专业美发潮流发布秀
第二届上海美容展呈现聚光灯下的精彩发型潮流及璀璨魅力！
火红魅惑－国际专业美发潮流发布秀将在上海新国际博览中心举行为期三天的现场发型表演，把国际最新的潮流和趋势带给中国专业的发型师。其开幕活动将于一月十五日进行，由 TONI&GUY中国北部及中国台湾地区艺术总监陈础威 Frankie Chan带领演出，国际顶级发型师将跃上舞台为观众带来震撼人心的现场表演。紧接着露华浓将于一月十六日带来由重量级专业发型师主持的精彩表演。

上海美容展与中国主流美发美容行业协会强强联手合作
继二○○七年一月记下成功的一页后，上海美容展得到各大国内主流美发美容协会的积极支持。上海美容展已经获得中华全国工商业联合会美容化妆品业商会、上海美发美容行业协会和美发美容业上海合作组织的支持。同时，也确定了和中国百货商业协会和广东省美容美发行业协会的再次合作。

二○○八展会预告：展商和买家们最有价值的商业洽谈机会
借着与上述单位的强势联盟，上海美容展将再一次为展商提供与买家、进口商、经销商以及相关中国美容市场从业人员接触的机会。
当中以「商贸配对活动」最值得注目，主办单位安排来自世界各地的国际公司与中国买家团在展会上“一对一”见面、开拓商机，重点买家团均来自中国主要地区及城市，包括北京﹑上海﹑天津及浙江。此外，由中国法律界专家主讲的「化妆品进口中国内地」专题研讨会，将会提供探讨中国市场高速发展潜力的另一良机。
零售业论坛：「打开中国化妆品市场的决胜钥匙」论坛
必须深入了解中国市场特点，才能以最佳的经营策略成功拓展中国业务 — 由主办单位与中国百货商业协会共同主办的零售业论坛，将带来一系列有关讨论，跟大家一起研究致胜之道。

二○○七年资料概览
上海美容展作为香港亚太区美容展的区域性延伸，被认为是生产商跟重要进口商﹑分销商及买家们发展业务的商贸对商贸国际化展览平台。
二○○七年上海美容展首度登场，成绩美满 ─ 展场面积广达20,125平方米, 集合来自23个国家及地区的341 家参展商及9 个国家及团体展馆，包括: 澳洲、比利时、法国、德国、以色列、意大利、韩国、西班牙及美国。
有众多参展商的同时，上海美容展骄人的买家出席数字亦成就了一个最高质素的商贸展会。二○○七上海美容展吸引了13,628名经过选择的高质量的观众，82% 都来自中国。

历经磨难成就“世界圣诞灯大王”
王任生，1935年出生在河南省洛阳市新安县孙都村的一个富裕家庭。1948年6月，在战火纷纷的一天深夜，因担心远在洛阳的家人安危，王任生的父亲把他寄放在郑州育幼院，连夜出城赶回老家。谁知从此父子再难相见，13岁的王任生不得不开始了一年零三个月的寻父逃难生涯。闻知父亲已到台湾地区的消息后，14岁的王任生想方设法弄到了一张只有国民党军官家眷才有的船票，漂洋过海来到了台湾。这段乱世求生的不平凡经历，淬炼出了王任生日后从商的过人禀赋——强烈的脱贫动因，挫折中觅长进;灵敏的反应机能，不可能中寻良机;高度的风险意识，举债经营绝不为。
颠沛流离来到台湾地区后，王任生不仅未能享受到父子团圆的人生之乐，反而陷入了人生地不熟的焦虑之中，对自己的前途命运十分茫然。好在生活的磨练让他少年老成，王任生很快便从痛苦中挣脱出来，考入了台东师范学院，开始了埋头苦读的求学生涯。当他学有所成走出大学校门后，随即成为小学老师，这年王任生只有17岁。在漫长的18载教书育人生涯中，王任生之所以一步三回头地离开了心爱的三尺讲台，转而投身商海大打出手，皆源于“不想一辈子吃辣椒”的强烈脱贫愿望。有一天，王任生所在学校的校长请他到家里吃饭，饭桌上校长把肉菜全部拨到了儿女碗里，自己只好以辣椒就饭。目睹此情此景，王任生不禁感慨万千——“士敏国校条件很不赖，可校长因收入不高却只能吃辣椒，连吃块肉都成为一种奢望。若一己尚不能立，又何谈立人，更不用说回报家乡父老了。”
就这样，王任生主动放弃了去偏远小学当校长的机会，请求调回台北蓬莱国小任教，后转到古亭国小，以便寻觅“先让自己富起来”的最佳路径。“功夫不负苦心人”，一个偶然的机会，王任生结识了一位学生的家长——中国台湾电器公司董事长蔡宝鼎。在与蔡宝鼎相处的日子里，王任生不仅多次登门拜访，对其子精心进行课后辅导，而且经常帮助蔡家工厂抵御水灾，很快便赢得了蔡宝鼎及其夫人的好感和信任。当麾下的圣诞灯饰工厂厂长一职缺位后，蔡宝鼎及其夫人首先想到的最佳人选非王任生莫属。就这样，35岁的王任生果敢弃教从商，无怨无悔地踏上了荆棘密布的实业拼搏之路。对于执教18年的王任生来说，半路出家搞实业是一次“只许成功，不许失败”的人生拼搏，来不得半点马虎和懈怠。于是，王任生以“不到黄河心不死”的顽强斗志从头再来，不仅和工人们一道改进制作工艺，而且为争取更多客户每天翻查电话号码簿，真可以说是亲历亲为。就这样，历经三年艰难困苦的百般磨练，王任生终于摇身一变为应对自如的小小实业家，以良好的经营业绩报答了蔡宝鼎及其夫人的知遇之恩。
1969年，蔡宝鼎及其夫人结束了台湾地区的生意迁往美国，王任生又一次面临着重新择业的人生挑战。在老东家的热情鼓励和支持下，王任生“越是艰险越向前”，以18万台币（约合4500美元）的全部积蓄，一举买下了日本人经营的东裕电器—圣诞灯饰工厂，以38岁的沉稳干练自立门户，勇者无惧地踏上了单打独斗的漫漫实业路。虽说，王任生租用了200平方米厂房办公室、仓库兼卧室，做好了打硬仗的思想准备。但是，突然开打的中东战争还是给了王任生当头一记闷棍，让他一连三载无生意可做，真有一种“等死”的绝望感。好不容易熬过了一千余天，面对圣诞灯饰市场供不应求的火爆态势，王任生并未趁火打劫“一日三市”，反而公开宣称绝不哄抬价格，这一举措吸引来了一批又一批海外客商。虽说，在随后的三年时间里，王任生因始终坚持不涨价而少赚了1.14亿元新台币（约合300万美元），但却由此赚得了千金难买的良好商誉，为其最终成为纵横世界的“圣诞灯大王”奠定了坚实的人脉基础。
为了最大限度减弱台湾地区劳动力成本上涨的不利影响，43岁的王任生祭起了“产业转移”的绝招，有的放矢地将生产基地转移到泰国，以便享受美国对泰国圣诞灯饰出口免税的优惠政策。就这样，经过巧妙经营和全力开拓，王任生不仅夺得了泰国出口厂商冠军的荣耀，而且以创汇6000万美元的不俗业绩获得了泰国政府的嘉奖，并促使泰国取代台湾地区成为全球最大的圣诞灯饰生产基地。正是凭借勤奋、机敏、守信的个人魅力，王任生不仅与美国各大百货公司CEO情同手足，而且同美国前100家大百货公司中的98家保持着长久稳定的业务往来，以至于成为美国圣诞灯饰市场的最大供应商，拥有高达90%的美国市场份额，他个人由此而赢得了“圣诞灯大王”的美誉。
随着时光的流逝，中国台湾东裕国际集团在王任生的引导下，现已发展壮大为横跨电器、塑料、加工、房地产、仪器加工、纸业包装、百货等众多领域的多元化经营跨国集团，商业渠道和影响力波及美国及东南亚各国，在台湾地区500家大企业排行榜上名列312位，出口创汇位居第216位。

奇招经营打造百货业神话
按说，顶着“世界圣诞灯大王”光环的王任生早该颐养天年了，谁知“尽孝”的情思又一次把他拉回到了商界征战的主战场，迫使其再次转换角色——由产业巨子变为百货业魁首。
1990年，王任生为母奔丧回到了久违的故乡——河南，让他伤心流泪的不仅仅是丧母之痛，还有家乡父老的穷困。尽管母亲的身影已然远去，但父亲那“自立立人”的教诲犹在耳边，“让家乡父老早日过上富裕生活”成了他挥之不去的牵挂。为此，王任生于1991年将自己的老本行从台湾地区迁到祖国大陆，在洛阳创办了河南东裕电器公司，专事制作圣诞灯饰，希冀借助这一劳动密集型行业为更多的父老乡亲创造就业机会。虽然在随后的几年间，许多河南人走进了河南东裕电器公司，但相对于多达1亿人口的河南省来说，也只是杯水车薪。
怎样才能创造出更多的就业机会呢？王任生想到了挺进百货业，打造郑州百货业旗舰。虽说，自己当初是凭借一股爱国爱乡之情返回大陆投资办厂的，但要真的“杀”进郑州这块“商家必争之地”，仅凭热情是不够的，还需冷静的思考和理智的判断。就这样，经过对郑州市场近一年半的近距离考察，王任生决定转身开拓百货业，以造福更多的父老乡亲。当商业投资计划公诸于世后，集团内部许多人士劝他三思而后行——“正在肆虐的亚洲金融风暴，直弄得大陆许多百货公司及大卖场应声而倒。我们又何必冒这个险呢？”但王任生却有自己的独到见解——“这对于一个想创业、想改变自己生活的人何尝不是机会？如果没有大风大浪打破原先的局势，你渺小的资金如何发挥巨大作用？视别人不可为的事情而为之，这才是真英雄！”当商场选址不在商业区的人民路后，业内人士大多不看好，但王任生却从中发现了崛起的潜能——“经过硝烟弥漫的惨烈商战后，郑州仍有一群消费者前往上海等大城市甚或到国外采购物品，这就说明郑州市场仍有很大发展空间。而在商战废墟中杀进郑州百货业，定能马到成功。要知道，纷乱的市场中往往蕴藏着巨大的商机。”
力排众议之后，王任生以“我虽然没有直接做过百货业，但我的公司却是美国98家百货公司的供应商，通过和他们的接触，我积累下了不少有关百货业经营的经验”，以十足的底气为强劲动力，于1997年11月16日开门营业郑州丹尼斯百货有限公司，成为全国两家台商百货零售试点之一，后又于1998年6月27日开设了郑州市第一家量贩店（HyperMart），逐渐发展壮大为集百货、大卖场、便利店与物流中心等业态为一体的零售实业集团。从郑州丹尼斯百货有限公司创建伊始，王任生就为其精心设计了经营理念和市场战略，以求高起点掌握郑州百货业的主导权。就这样，历经10年风风雨雨，在全新经营理念和市场战略的引导下，郑州丹尼斯百货有限公司现已拥有9家百货公司和30家大卖场，在挺进中原的商战博弈中，呈现出“立足郑州，辐射全豫”的勃勃态势，取得了经济效益和社会效益的双丰收。
为何王任生能从竞争白热化的“中原大战”中脱颖而出，创造出“强龙专压地头蛇”的商战神话？为何郑州丹尼斯百货有限公司能集百货、大卖场、便利店、物流中心于一身，肩负起“培养消费理念，引领都市时尚”的双重天职？这完全得益于王任生那“三箭齐发奔靶心”的经营管理绝招。
第一箭——买卖之间掂成本。虽然经营制造业手到擒来，但对于涉足百货业王任生仍不敢掉以轻心，在他看来:“顾客在十几万种商品面前，不可能对每种商品都了如指掌。而作为经营者就应时刻明了顾客的需求，这样才能帮他们做出最好的选择。当你与顾客心往一处想时，顾客就会放心地购买你提供的商品。”他谆谆告诫每位员工必须确立“两种成本意识”:“卖东西时，要忘记成本；买东西时，要牢记成本”，因为顾客购物时不会关心商场成本，只会着眼于物美价廉，故而售货员在卖东西时必须忘记成本，全心全意为顾客服务;而在买东西时必须牢记成本，就是要牢牢把好进货关口，只有这样才能最大限度地降低成本，获得企业效益最大化。他身体力行地把“尊重顾客”理念落实到言谈举止中——“零售业争取顾客，其实就像制造业争取订单。”在盛夏酷暑的季节里，每一位员工总是西装笔挺地面对每一位顾客，这样“即使顾客穿着随便，他也会觉得职员正装所透露出的尊重感”;面对顾客的询问，每一位员工不仅不厌其烦，而且要全神贯注;王任生之所以十分重视言谈举止在经营活动中的举足轻重作用，用他的玩笑话来说就是——“可能我是穷出身的，我对不花钱的营销方法十分用心。”他时时、事事、处处要求每一位员工牢记这样一种理念——“经商首先要讲信誉，保质量，然后才是价格优势”，以“将心比心”的心理暗示细致入微地为顾客服务，“也许买东西的顾客很可能就是你的同学、朋友甚至家人，如果一种食品卖给了你的父母，而恰好由于你管理疏忽、把关不严，让这种食品成为不卫生的食品，那么面对家人你将多么羞愧。”
第二箭——百货便利两相宜。在涉足零售业之初，王任生并未贸然挺进高举高打，反而仔细审视竞争态势，慧眼独具地发现了这样一种奇怪现象：“在硝烟弥漫的零售业主战场，虽然不时涌现出‘百货大王’、‘大卖场巨子’，但却没有锻铸出‘便利店魁首’。”于是，王任生抓住这一难得的发展良机，确立了“长短并进”的竞争策略：以百货为主大卖场为辅，集中人力、物力、财力发展大规模商场； 以时间换取空间，逐步壮大便利店。他从“一家百货公司或大卖场的营业额及盈余，足可培育出五家便利店”的精细测算出发，大力发展便利店，以求获得集群经济和商业网络的双突破，从而织就“百货公司或大卖场提供中高级商品或大宗商品，便利店提供生活必需品或便利品”的拓展市场两张大网，“两手抓，两手都要硬”地成为零售业的主宰;不仅如此，遍地开花的便利店，还是一种最佳的宣传载体，它能够不费吹灰之力地让企业的名号无孔不入，对消费者展开全方位的“视觉轰烈”，进而使企业形象自然而然地深深烙在人们的心中。正是由于化整为零的便利店充分发挥了拾遗补缺的商业功效和“活广告”的传播功效，才使得王任生没有在电视、广播、报刊上大把大把地花钱做广告，却使得丹尼斯的名号很快叫响了中原大地；正是由于王任生巧妙织就了百货公司或大卖场、便利店这两张零售业大网，才使得郑州丹尼斯百货有限公司面对来势汹汹的国际零售业巨头自如应对，进一步印证了王任生预判的正确性——“跨国零售集团的优点，我们很难学到。追在人家屁股后面何谈超越，攻其不备才是制胜之道。”
第三箭——用人力倡本土化。面对一个又一个全球零售业巨头逐鹿中原的强竞争态势，王任生陷入到了如何与其巧妙周旋的沉思之中:沃尔玛和家乐福是全球数一数二的零售业跨国集团，一个小小的丹尼斯如何与其抗争？王任生认为，经营大规模商场讲究天时、地利、人和，企业内部人才尤为关键。这些跨国零售业集团一进入中国市场，就会不择手段地抢人才，因此必须以独特的人力资源策略加以应对。于是，王任生避开跨国零售业巨头大多雇用欧美、日本等地经验丰富店长的锋芒，入乡随俗地全身心培养本土化店长，因为他知晓“土生土长的本地人才，是任何人都难以挖走的”；正是这样的远见卓识，才使得王任生视员工为手足，精心营造“家”的氛围，尽心竭力为每位员工搭建适宜的创业平台、提供优厚的福利待遇，增强企业凝聚力，提升员工归属感，使每位员工深切体会到公司的集体性和优越性，在毫无后顾之忧的心理优势支撑下，为谋求更好的发展空间而施展各自的才华；正是这样的乡土情结，才使得王任生从社会责任感的高度出发，深谋远虑地确立了可持续发展的人力资源策略，到2007年，郑州丹尼斯百货有限公司的从业员工已增加到2万余人，再加上2000多个供应商以及其他周边人员，总共直接、间接涉及近10万人就业，正如王任生所坦言:“丹尼斯如果在竞争中失败了，不足惜。足惜的是丹尼斯当初的梦想没有机会实现，十万余人将会失去工作。丹尼斯的社会责任早已远远超过了我当初的设想，所以我绝不能退缩，只能往前走，而且要走好，一步一个脚印创造出更多的就业机会。”
谈及对王任生“三箭齐发奔靶心”经营管理绝招的深切体会，郑州丹尼斯百货有限公司的行政副总林士钦感触良多——董事长给我的印象最深刻的就是，当我们做对事情的时候，他会给我们鼓励，会给我们关怀，让我们精神上有一个向上的感觉。当然，如果我们做错事情，董事长会很严厉地来批评我们，并教导我们如何做正确的事情。尤其董事长给我们的最大感受，就是他的敬业精神。
作为横跨两岸三地的企业巨子，王任生并未停止自己前行的脚步，反而以《路是人走出来的》的口述回忆录自励，描绘出了郑州丹尼斯百货有限公司“永续经营”的未来发展蓝图——在2008年之前，丹尼斯将会拥有10家百货公司，30家大卖场门店。让顾客走进属于我们自己的连锁店，买自己最省钱最实惠的商品。

附：2007年度《连锁与特许》10大封面人物获奖名单

  蔡燕萍 NB自然美国际事业集团 董事会主席
     赵章光 北京章光101集团 总裁
     金书基 （株）泰昌家族（好吉好吉） 社长
     辛玉波 北京翰皇伟业皮革清洁养护连锁服务有限公司 总经理
     郑会轩 足来足往（北京）科技有限公司 总经理
     吴佳斌 上海老磨坊餐饮管理有限公司 董事长
     柴 磊 上海粮全其美食品有限公司 董事长
     金志波 格林豪泰酒店管理集团事业发展部 总经理 
     李华 河南百年老妈饮食管理有限公司 董事长
     叶国栋 力菲连锁营销管理有限公司 总经理

   经济不景气，很多人丢了工作后，转而兴起创业的念头，不过在思考创业行业时，最重要的是要捉住市场潮流脉动，才能降低创业风险。统计结果，最具钱途的创业方向前五名依序为：平价概念、健康概念、个性化概念、教育概念与女性概念，其中最具赚钱潜力的行业前十名依序为：儿童文教、健康医疗、成人补教、健康食品、个性化商品、早餐店、瘦身美容、电子商务、休闲饮品与中式小吃，有心创业者不妨先行了解再行动，才能少走冤枉路赚大钱。

第一名平价概念

    提供消费者物超所值的产品

根据问卷统计结果，平价概念以加权分数三十四分，获选为最具赚钱商机的创业概念，台湾加盟促进协会秘书长李培芬认为，以零售业态发展来看，愈是高文明的国家，平价概念的发挥越极致，因此像是美国、日本等国家，处处可见大型过季商品购物中心，而日本的百元商店也因此创下亮眼的业绩，另外，因为经济不景气，产业竞争日趋激烈，也是平价概念店盛行的原因之一。

      不过整体看来，平价概念的创业业种，投资门坎以餐饮业较易进入，根据本刊调查结果，现阶段最具赚钱潜力的行业，其中第六名的早餐店、第八名电子商务、第九名的休闲饮品与第十名的中式小吃，都具有平价概念，但以餐饮业为多数，显见即使是最不受景气影响的餐饮业，现阶段要开店，还是要以低单价的餐饮最

早餐店与休闲饮品投资二十万、半年可回收早餐店与休闲饮品具有本孝利丰、回收快的优势，投资成本大约在二十万元左右，净利可达二成五以上，一般来说，半年就可回收，因此是许多人创业时的首先考量。李培芬提醒，这两种业种市场上已经有加盟品牌达上千家的加盟店存在，因此现阶段以单店进入市场不太容易生存，不妨考虑以加盟的方式创业，因此挑选具竞争力的总部即格外重要。另外在经营上的挑战是，要改变过去经营过路客的创业思维，现阶段要以培养熟客，创造顾客忠诚度为主，才能够永续经营。 另外，在中式小吃方面，现阶段以海鲜快炒店较具商机，主要是因为过去吃海鲜一道菜动辄要三、五百元，如今消费者的荷包缩水，外食花费也会相对减少，而且相较于其它中式小吃像是锅贴、粥品等，海鲜快炒店目前的竞争店较少，因此都会区已经兴起平价海鲜快炒店，每盘菜只要八、九十元，生意相当兴拢仟叡企管顾问公司总经理谢志明指出，平价海鲜快炒店开店成本约一百万至一五○万元，大约在六个月至一年就能回本，适合开在夜市或是人潮较多的住商混合区，若能整合以连锁加盟方式经营，可以压低进货成本提高毛利，赚钱机会更大。 第二名健康概念 满足健康需求，就有钱赚 随着知识水准、国民所得的提升，人们对于健康的概念也愈来愈重视，不再是因为生病才有医疗需求，预防医学的观念已深植人心，这可从数年前曾风靡一时的灵芝、芦荟，到近期蕃茄产品的热卖得到印证，甚至现在坊间多了很多健身俱乐部、养生餐厅等，就连饮用水及生机蔬果也会因为强调有益健康而大卖，因此根据本刊问卷结果，健康概念以加权分数二十四分，为具钱途的创业方向第二名。 健康饮品单价高、毛利高，回收更快 而根据专家所票选出最有潜力的赚钱行业，像是第二名的健康医疗与第四名的健康食品，都是具有健康概念的创业方向，不过若以投资门坎来看，健康医疗业包括药房、中药店或是药妆店的投资门坎，都在三百万以上，毛利约三成五，回收期较长，适合资金足够者长期发展，所幸目前这些行业已有品牌提供加盟创业，像是南大健康广尝长青药局等，有心投入健康产业的创业者，可藉由总部辅导提升医药专业，降低开店技术门坎，并可压低进货价格，增加获利空间。 而健康食品业则分成天然健康饮品与讲求养生、食疗的餐饮专卖店，以后者开店成本较高，约在一、两百万间，而健康饮品店的投资门坎则相对较低，开店成本约五十万至八十万元，不仅较易入行，且若以都会区一级商圈为主力，平均客单价约在八○元左右，毛利可高达六成，因此大约三个月就可以回收，是健康概念各业种、业态间，赚钱速度最快的。 第三名个性化概念 强调量身订做，凝聚族群认同 所谓个性化概念可以分成两种，一种是商品个性化，主要是抓住时下年轻人多变、求新、个人意识高张的特质，将自我意识形象化，为每位客户量身打造独一无二的个性化商品，像是个性化吊饰、人像公仔等，满足消费者潜在的自恋情结，因而产生商机。而另一种则是店铺个性化，由于国内许多零售服务业已进入完全竞争的阶段，因此现阶段开店的致胜关键，是让消费者产生认同感，要具有独特的店铺个性，例如卖咖啡的星巴克、卖生活用品的无印良品、卖美容保养品的美体小铺等，就是具有店铺个性化的代表。 避免流行退烧减少商机，提高技术门坎向卖场靠拢目前市面的个性化商品很多，如大头贴、数字照片印章等，不过这类产品由于技术层次低，流行热潮褪去后，不易再做创意变化，也容易使得商机退烧，另外，有的高价位艺术品，如琉璃等，受到市场限制，也不是每个人都消费得起，因此在个人创业上，以周遭生活商品切入，再量身订做属于个人化的创意商品，有较大的利基，如已开放加盟的阿雷西公仔，主要是透过材料变化，加上艺术创意设计，制造个性化商品，投资金额约在三十万左右，由于毛利可高达六至八成，最快在半年就能回收。 另一个个性化商品发展的利基，主要在于现阶段大型卖场为寻求商品差异化，对于具特色的个性化商品趋之若鹜，因此即使不具财团背景，只要产品够特别，各卖场都非常欢迎进驻，以贩卖德国熏香木偶的“木偶之心”为例，开店不到半年，像是诚品商尝新光三越等卖场都纷纷邀请进驻，而进驻卖场的优点是，藉由卖场的聚客力，可大大的提升营业额与知名度。 第四名教育概念 子女教育与生涯教育有商机 虽然教育概念以加权分数十分，仅得具赚钱商机的创业概念第四名，但由票选最具钱途的行业中，儿童文教业与成人补教业抢占前三名可看出，符合教育概念的行业极具赚钱潜力。谢志明认为，随着双薪家庭的比例愈来越高，望子成龙的心态，让父母在教育子女的投资上毫不吝啬，因此造就了儿童文教业市场的利基。而上班族则因为失业率攀升，惊觉到现在是人求事的时代，为加强竞争力多积极培养第二专长，于是让成人补教业的商机浮现。 补教业投资金额虽高，二年内多可回收 以儿童文教业来看，根据统计资料，全国二岁至十二岁的小朋友共有三三五万人，其中有超过二成的小朋友上才艺班，以每人每月平均花费一千五百元估算，每年市场规模就达一二○多亿元，而二岁至六岁就读幼儿园的小朋友约有一四二万人，以平均六成就学率估计，每月平均花费七千元，每年市场规模就达七二○多亿元，加上政府积极推动国小美语及计算机教学，儿童文教市场产值预估可达一千亿元，不过随着学美语的年龄层向下延伸，双语幼儿园和各类才艺班结合，已经是现行儿童文教市场的趋势。 整体看来，儿童文教业的投入的金额不低，约在二百万至四五○万元间，不过由于其淡旺季的营收差异不大，净利在四成五左右，因此多半在二年内就可回收。而成人补教则可以分成二个概念，一是上班族培养第二专长的补习班，像是美语、计算机或是创业补习班，二是因为周休二日后国人休闲时间增加，因此多会利用时间针对个人兴趣进修，例如插花、跳舞等，前者目前商机较大，投资门坎多在二百万元以上，较适合开在办公商圈，师资是致胜关键，只要打出口碑，生意就会源源不绝，大约也是两年内可以回收。 第五名女性概念 捉住——她——的感觉赚钱不难 随着女性经济独立自主，消费力提高，很多产品纷纷以女性为目标市场，像是过去的租书店以青少年为主要客层，而十大花蝶馆同样是租书店，客层却转向女性，另外，专为女性推出的信用卡，也是着眼于女性的强大消费力。这次问卷票选结果，女性概念以加权分数八分，为具赚钱商机的创业概念第五名，李培芬指出，以往创业老板多为男性，但从今年加盟创业展的调查发现，男性与女性想创业的比例为一比一，因此女性创业意愿提高，也是女性概念店经营型态发酵的原因。 全方位的美丽产业有赚钱机会买菜时可能会为了一两块钱计较的女性，为了让自己更美，却是花钱毫不手软，尤其许多瘦身美容业者不断透过大众媒体的广告宣传攻势，激起女**美的天性欲望，也因此带动瘦身美容产业的兴拢再者随着饮食精致化，国内有瘦身减肥需求的人数，也不断攀升，根据调查，有高达七成以上的女性，对自己的身材不满意，这是瘦身美容业有商机的原因，一般来说，投资成本约在二百万元以上，但由于其毛利高，多半在一年半内即可回收，然而目前瘦身美容业已不再局限于单纯的脸部、身体美化，为求在市场上立于不败之地，协助女性全方位的身心灵提升已是趋势，因此除了高科技仪器与天然营养品的应用，结合SPA与美容讲座活动，是瘦身美容产业未来的经营重点。 然而李培芬指出，很多创业者有一个错误观念，即通常以为小本创业一定会成功，而忽略掉该行业是否有市场？或是否有无饱和的问题？终究走上失败一途。因此建议创业者除了要挑选有兴趣的产业外，还要捉住市场潮流与脉动，创业成功的机率较高。

   

综合目前现状，餐饮市场已日趋成熟。并逐步成长起一批有规模、有实力，而且具有持续发展的现代化餐饮公司。在未来一段时间内，他们仍将会是餐饮业发展的中坚力量。伴随着2008年北京奥运会和2010年上海世博会的举办，我国经济必然会迎来一个飞速发展的阶段。毫无疑问，餐饮业又将会登上一个新的台阶。那么，餐饮业将会有怎样的发展趋势呢？

旅游休闲餐饮逐渐升温

业内人士分析，商务餐将成热点。伴随着我国经济的发展，各类商务人士在外用餐会逐步增多，会议餐和商务宴请将会成为又一个增长点，并且还会呈现出两极分化的可能，高档宴请和商务用餐都将会有极大的发展前途，形成齐头并进之势。此外，旅游休闲餐饮将会逐步升温。从最近几年“五一”和“十一”黄金周可见一斑。世界经济组织曾经做出预测，到2020年，我国将会成为世界第一旅游大国。可以预见，随着人们消费水平的不断提高和旅游热的持续升温，旅游用餐和休闲用餐将会有更大的发展。

另外，中式快餐将走出低谷，并且会逐步占有相当的市场份额，甚至成为主流。经历了10年的卧薪尝胆之后，中式快餐已经有了一定的规模，相信他们会吸取以前的经验和教训，在应对西式快餐挑战的过程中，逐步发展并成长壮大。

以“谭木匠”的成长为例，梳子虽然普通，但作为人人必备的物品，具有很大的市场潜力。近年来，随着保健防静电等功能要求的提出，木梳和牛角梳逐渐成为主流。梳子市场上的一些小品牌，都停留在最基本的顺发功能上，产品式样单一，品牌形象不突出，所以一直没有形成气候。在高端市场上，更是一片空白。这时，“谭木匠”横空出世，以差异化经营方式塑造了独特的品牌形象。谭木匠的品牌塑造与销售非常好地结合在一起，广告投入不多，但由于正确了整合了一系列品牌塑造要素，获得了很高的品牌知名度，这在“梳子”这个行业内绝无仅有，也是中小企业低成本塑造品牌的典型案例。

我们可以从四个方面分析“谭木匠”的品牌建立之路。

品牌标识

谭木匠公司曾经用“三峡”、“先生”等作为产品品牌，但是效果不好，最后才推出“谭木匠”这个品牌。“谭木匠”是一个很好的品牌名称，“木匠”是中国传统木工手艺人称呼，“木匠”前冠以“谭”字，符合中国传统商号的取名习惯，念出来，就给人一种沧桑厚实的历史感。这三个字的造型也称得上匠心独运，“谭”用隶书，“木”是几块木板搭成，“匠”则配以木工作坊劳作图，极具中国传统文化特色。

销售场所

“谭木匠”的销售场所有两个特点：连锁专卖店：专卖店的大小约10平方米，面积虽然不大，但是地点都选在城市闹市区。例如，在北京有三家谭木匠专卖店，分别位于王府井大街、新街口大街、东四大街，都是北京传统的商业区，人流大，消费能力高。

特色陈列：“谭木匠”采用品牌特许经营方式，在店面上有统一的风格要求，“好木沉香”、“谭木匠”等门楣字样的书写，店头的全木包装，店内木质展台的精巧设计，首先就给人高档次的专业形象，增强了人们的购物安全感，也满足了人们对购物体验的虚荣心。挂满四壁的格式精致小梳，给人置身于梳的小王国的感觉。

销售地点的选择和极具特色的装修、陈列，与其他木梳简陋的销售场所形成鲜明对比，传递出这种谭木匠木梳的品牌定位，陈列和装饰的文化氛围，彰显了独特的品牌个性，很容易就让路过的人留下深刻印象，很多人就是偶然路过才知道有“谭木匠”，进而成为谭木匠的客户、甚至老客户。

定价策略

价格与包装一样，能够体现品牌地位。谭木匠的定价策略是三条：高价。谭木匠的梳子，最便宜的是18元，最贵的超过200元。通常的黄杨木梳子的价格是38元。和我们在地摊或商店中看到的几元钱一把的梳子相比，价格的差距非常大。谭木匠的高价不仅使谭木匠获得了很高的毛利，而且也与其专卖店的销售方式和专卖店的地理位置相协调，还能传播出品牌定位的不同凡响。

统一定价：所有专卖店的价格是一样的；不还价：一律按照标价出售，没有折扣。这符合专卖店经营的规律。

高价格与不还价，是一切高档次品牌或产品的共同特点，谭木匠通过价格策略向消费者传递的信息是：谭木匠的梳子与其他梳子存在很大区别、谭木匠产品物有所值，从而也启发了消费者的购物信心。

产品系列

“谭木匠”梳系列，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，用料考究，具有防静电、保健顺发等基本功能。产品梳齿圆滑、手感舒适。产品外观将实用和艺术很好地结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位。

产品开发概念：有牡丹、翠竹组成的“花开富贵，竹报平安”，以及“凤求凰”系列，突出民族特色，符合中国人的欣赏习惯，为产品增添文化特色。

按照木材质地划分的产品系列：黄杨木系列、各种檀木系列、牛角系列。

按照用途划分的产品系列：有普通桃木梳、护发梳、合家欢、婚庆梳、婚庆梳、“凤求凰”系列、“鹊桥仙”系列等，以及相关的发夹、镜子、佛珠等木制系列。

包装：高档木梳有礼品盒包装；普通的木梳的外包装是黑色或蓝底白花的中式小布口袋，非常富有中国传统特色。礼品袋、礼品盒的设计使谭木匠的产品不仅有实用价值，还成为馈赠佳品。

丰富的产品系列不仅使消费者有了更多的挑选余地，也扩大了消费群体，还能体现“谭木匠”优秀的产品研发和设计能力，这又是高档次品牌应该给客户留下的印象。

现在，谭木匠在全国的连锁专卖店已经超过100家，遍布主要城市的商业区。能把木梳这种家常使用、司空见惯的小商品做到这样的规模和这样的层次确实非常不容易。谭木匠综合性地运用了品牌接触模型中的多个要素：品牌标识、销售场所选择、主推高端产品、价格策略、产品系列化、产品的工业设计和产品制造工艺的创新。

谭木匠公司作为一个小企业，用于宣传的费用很少，却能够获得这样高的品牌知名度很不容易。其成功之处在于综合应用了品牌接触理论中的各种关联要素，从而使“谭木匠”这个品牌获得了创新性的定位，并得到良好的传播。

      自上世纪90年代中期，特许经营模式开始在我国推广，2000年以后进入高速发展期。尤其伴随着我国《商业特许经营管理办法》的出台，中国已成为发展最快、市场空间最大、也是投资者和国外特许经营者最关注的市场。

（一）传统行业进入品牌维护期

      餐饮业、服装业和零售业是我国最早进入特许经营的传统行业，同时也可谓是其三大支柱行业。大多企业经过几年初创期的发展，加盟店大约都在100家左右，达到了高峰，品牌也有了一定知名度。但由于发展速度过快，体系对加盟商的支持开始减弱，控制力也不断下降，所以总部开始放慢加盟，集中精力发展直营店，重新树立品牌成为企业当前重点。行业进入品牌维护期。

一　零售业社区便利店是重点

      零售业是国内最早尝试发展特许加盟的行业。目前，零售业发展特许经营主力业务是便利店。在发展便利店连锁经营方面，上海走在最前列，被称为“上海企业领跑中国便利店”。

据商务部的统计数据显示，便利店已成为我国连锁商业发展最新的亮点。2004年，我国前30家连锁企业中，便利店的销售增长额达到49.7％，居各业态之首。像颇具全国代表性的上海联华快客、上海可的、上海良友金伴以及北京物美便利超市，2004年总店数都在 500家以上，上海联华快客更是多达1800家，销售额也都在10亿元以上。

     可便利店发展也不能盲从，社区便利店和社区超市应是社区商业的重点。去年11月，在万年花城举办的2004年社区商业发展高峰论坛暨大盘社区商业研讨会上，北京市商务局规划处副处长范瑞就表示，在每间隔500米处设置一个便利店；支持社区引进小型的折扣店及连锁经营的综合超市；鼓励消费水平较高的社区完善美容美发、酒吧茶馆、餐饮娱乐等个性消费的商业服务。据介绍，国外一些连锁企业大举进入北京社区。目前，冠军店已有5家，7－11便利店8家，迪亚天天折扣店则达40家。

　　制定企业战略作为战略执行的第一步，没有制定战略，何来执行战略。有人说战略好比是企业的航标和指路灯，它指引着企业向正确的方向运作。如果没有制定战略，或者战略制定不够清晰，那么企业的经营运作就没有一个明确的指导方向，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成企业目标。
　　
　　实际上，战略的制定是对现实和未来的外部环境以及企业内部经营所做出积极而明确的企业决策。企业本身的目标体系包括远期目标和近期目标，所以为达到企业双重目标，制定的战略也需要分为远期和近期两种不同战略体系。因此企业战略既有适应性，同时又具有前瞻性的。总而言之，制定战略实际是就是公司的管理者在环境不断变化及公司内外各种情况不断显现并对公司运营施加影响的过程中持续规划和再规划的演进过程。
　　
　　企业之所以取得成功，很大程度上源于该企业制定的战略符合企业的发展。爱华公司的成功就能说明这一点。1986年，正是爱华公司最不景气的时候，铃木从索尼公司到了爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%）出任总经理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，并把剩余两家中的一家作为独立的子公司分离出来，将其生产从日本转移到爱华设在新加坡的生产基地，同时在马来西亚开设了一家新工厂。

        当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%和10%左右。这一战略的实施大大降低了爱华产品的成本，增强了与同类产品的竞争力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手对此甚至连想都没想过。爱华的成功并不在于强调目标，而是因为制订并实施了正确的战略。所以制定符合企业自身的战略是企业执行系统战略的重要的第一步。
 
　　二、建立与战略相适应的组织支持系统

　　企业制定战略的重要特征之一是适应性。其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出有效的组织结构。也就是企业要建立与战略相适应的组织支持系统。
　　
　　建立与战略相适应的组织支持系统主要包括三方面的内容：第一，正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；第二，通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；第三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
　　
　　神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。神州数码目前不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的专业系统集成商和知名的全线网络产品供货商。 其下属的通用信息产品事业本部主要以代理分销国外知名品牌的IT产品业务为主，是国内最大的通用信息产品分销服务商。本着“分销是一种服务”的思想，通用本部2004年充分实施复合化策略，以领域为主线进行产品复合，将原有业务部门整合为八大事业部，分别为笔记本事业部、投影机事业部、PC事业部、外设事业部、服务器及网络产品事业部、套件事业部、消费电子事业部及零售事业部。在此基础上，通用本部制定了2004年战略发展策略：通过组织结构变革首先实现产品按领域复合,逐步过渡到销售队伍复合，最终实现渠道复合；实施快速产品扩张策略；建立B2B供货服务模式，进一步释放E-BRIDGE能量，建立低成本竞争优势。上述神州数码的组织结构变革一方面是顺应国内日益激烈的IT行业竞争环境，另一方面也是对自身经营管理的调整和完善。通过上述的组织架构的变革，实现神州数码在国内家用计算机市场占据一席之地的战略构想。

根据工业咨询公司Organic Monitor统计，过去两年以来法国自然化妆品销售增长40%，2007年有望迎来新一轮增长。环境认证集团Ecocert报告，2006年有近3500项自然化妆产品在法国认证，比2005年同比增长80%。

外国投资者尤其青睐法国化妆品行业的优异质量，并期望借此战略门户通往10亿欧元庞大的欧洲有机化妆品市场。

新西兰贸易部长Phil Goff指出:“顺应国际市场对自然化妆品需求不断增长，西兰自然化妆品公司在法国这个世界化妆品的领军市场落户。

Natura,巴西最大自然化妆品公司2年前进入法国，新近在巴黎开设研发中心发展化妆品技术。NP集团,日本自然化妆品和生物技术公司，2006年在里昂开设了欧洲分公司研发自然化妆品，主要研发葡萄酒提取精华，和创新化妆品成分。选择里昂正是由于当地在葡萄种植和皮肤美容研究方面的专业成就。

瑞士自然妆品牌Weleda已在法国Huningue设立了进口分公司,并计划到2009年投资1.5亿欧元，新创40个工作机会。

法国拥有众多久负胜名的化妆品领军品牌，如Clarins、L’Occitane和新近收购法国有机化妆品牌Laboratoire Sanofl的欧莱雅。两大竞争园区，Cosmetic Valley和PASS(香水和香料),推动法国化妆品创新项目发展，并为外国投资者提供机会与同行业专家一起工作，交流。

根据国际市场调研机构Euromonitor，对全球主要的52个国家（占全球GDP 95％）的化妆及香水类产业调查报告预测，直至2009年止，有关类目产品每年将可维持3.6％的年均增长率，到2009年时，市场规模将达2750亿美元。其中，以西欧、亚太地区及北美洲为有关产品的三大市场区域，分别占全球化妆及香水类产品市场的31%、25%及22%；美国、日本、法国、德国及英国将是环球五大有关产品消费国，市场规模顺序分别为美元456亿、307亿、140亿、124亿及116亿。

中国的化妆品（包括美容、护肤及个人洗涤护理用品）行业经过多年的发展，全国已有超过4000家化妆品企业，不少厂家的产品以外销为主。全球管理咨询和市场研究公司克莱恩公司(Kline&Company)最新发布的数据称，中国2006年化妆品销售额较2005年增长逾13%。进一步提升产品素质，与更高的国际先进水准接轨；同时实施品牌规划策略，以提升产品和品牌形象，成为国内化妆品行业的当务之急。上海家化以自行开发、生产、销售化妆品、个人保护用品、家庭保护用品以及洗涤类清洁用品为主营业务，一直是中国日化行业的支柱企业。上海家化计划反向冲击高端市场，目前正在积极筹备在欧洲销售上海家化销售增长迅速的高端化妆品品牌——佰草集。预计今年底将进入欧洲丝芙兰专卖店，在法国、西班牙等国家销售。

Invest in France Agency(IFA)法国政府投资部是从事促进、扩大、吸引国际投资的政府机构。宗旨是组织企业，地方行政区域，促进机构，行政机关，服务行业之间的合作来简化并促进国际投资。本机构与地区及跨地区的投资促进机构保持着密切的合作关系，并与所有相关的合作者为投资者提供最好的服务包括投资决定前或投资后的必要的跟踪。法国政府投资部为投资者提供所需的个性化服务。机构提供的服务涵盖了各个方面从进入市场到具体项目的实施方案及己实现的投资的后续跟踪。他们的服务是免费并且完全保密的。

更多信息请浏览www.investinfrance.org

最近，北京某公司等单位盗用我们“《连锁与特许》”的名义随意开展所谓的后《条例》时代中国特许经营发展高端峰会等活动，在此，我们严正声明：

我们未与该等公司联合举办过任何活动，未经我们书面许可，任何人不得借用我们的名义开展任何工作，我们保留依法追究其法律责任的权利。

《连锁与特许·管理工程师》杂志

连锁与特许杂志有限公司

2007年7月3日

随着市场的日益饱和，中国排名继续走低

俄罗斯排名第二，随后是越南；中东地区零售事业飞速发展

根据管理咨询公司科尔尼2006年全球零售发展指数（GRDI）（一项关于30个新

兴市场零售投资吸引力的年度研究），在当前零售业国际化加速的背景下，对

于大部分寻求海外增长机遇的商人和食品零售商而言，印度仍然是最具吸引力

的市场。

这项研究还发现，亚洲已超越东欧成为全球零售扩张的主要地区，拥有前20大

市场中的40%，而东欧只占35%。2006年的排名中，越南提前了五位，泰国、韩

国和马来西亚等亚洲虎均排在前十五名。

在今年的排名中，中国又后退了一位，降至第五名。尽管中国仍然很具有吸引

力，但随着国际零售商纷涌而至、抢占市场份额，中国市场正趋于饱和。杂货

店和便利店已经完成在中国东部沿海地区的布点，并向西部挺进。此外，尚有

包括消费类电子、自制品（DIY）和服装零售商等在内的新进入者。

GRDI于2001年起首次推出，此后每年发布一次，基于一组25个变量（包含经济

和政治风险、零售市场吸引力、零售饱和度水平、国内生产总值增长和零售增

长之间的差异）对新兴国家进行排名，藉此帮助零售商确定他们全球发展战略

的优先级。

在2003年和2004年蝉联榜首之后，俄罗斯在2005年跌至第二位，仅次于印度，

并于2006年继续保持这一排名。俄罗斯目前仍极具吸引力，拥有价值1.8亿美元

的零售市场，与2005年相比增长了19%。然而，随着众多零售商进入到该市场、

并且区域零售商扩张到莫斯科和圣彼得堡以外，俄罗斯的机会之窗开始关闭。

“印度零售市场正在逐步实现对外开放，而中国市场则日趋饱和，”科尔尼公

司消费类及零售业务董事、全球零售发展指数研究领导人法迪?法拉（Fadi

Farra）称，“与此相似，亚洲已取代东欧成为最具吸引力的地区。我们可以看

出，时机的选择是全球和区域零售商在全球化竞争中最重要的竞争优势来源。

知道何时进入新兴零售市场则是成功的关键。” 

今年，印度宣布允许单一品牌零售商的外国直接投资可以达到51%，极大地推动

了零售投资者对印度的兴趣。Gap、Zara、UCB 和天美时（Timex）等零售商均

宣布进军印度市场。沃尔玛宣布将设立一家印度办事处，从事市场研究；Tesco

通过与家居护理零售有限公司（Home Care Retail Mart Pvt. Ltd.）合作进入

了印度市场，推出了一家名为“磁石”（Magnet）的高级百货商店模式。

为了保持其竞争优势，本地零售商集团开始应对挑战，努力获得最佳位置。瑞

恩（Reliance Industries）宣布将于2006年12月至2007年3月之间投资34亿美

元，用于开设1,575 家分店。

“印度目前正处于对零售商吸引力的顶峰，拥有3500亿美元的零售市场，预期

今年增长13%，”法拉说，“印度前五大零售商共占现代零售市场不足2%。”

与此相比，随着国际零售商增长的推动，中国市场呈现出饱和的迹象。主要的

国际零售商有固若金汤的沃尔玛和家乐福（Carrefour），以及在2004年年中投

资2.5亿美元的合资企业以进入市场的Tesco。Tesco目前在中国约有50家店，并

计划未来每年再开15家店。

邻近的越南排名第三，是亚洲经济增长最快的国家之一，GDP增长率达7.5%，

其8400万人口2005年的消费品支出比2004年增长了16%。去年，现代零售额增长

了20%。

法拉称：“今天的越南和五年前的印度很相似。它的经济增长势头十分迅猛，

但零售市场高度分散，大部分由夫妻店组成。越南90%的零售店是本地商人经营

的社区店。”

法拉称，与印度相同，进入越南零售市场的最大障碍是对外商直接投资的管制

规定、高进口税、以及难于获得开店许可。

目前世界上零售市场增长最快的地区之一是以阿拉伯联合酋长国和沙特阿拉伯

为首的中东。该地区的现代零售额自2001年到2005年增长了38%，仅低于中东欧

，远远超过其它亚洲市场、拉丁美洲、西欧和美国。

    自2000年起，阿联酋、沙特阿拉伯和科威特的消费者支出年复合增长率达

10%，凸显了给零售商带来的机会。尽管许多美国的零售商在阿联酋开展业务，

包括杰西潘尼（JC Penney）、萨克斯（Saks）、博德斯（Borders）和 丽诗加

邦（Liz Claiborne），区域零售市场的集中度仍然很低。例如，沙特阿拉伯前

五名的零售商所占零售额不足11%。

    科尔尼研究发现，现代零售全球化正在加速进行，自2001年以来，超过49

个新零售商进入了89个以上的新市场。不过，科尔尼也发现，进入市场的速度

并不意味着成功：2006年，零售商退出了19个市场，很多零售商仍奋力争取在

五年内能在新兴市场获利。

    法拉指出：“最成功的零售商较早进入潜力市场，有足够的时间慢慢发展

，积极尝试各种商店形式。它们组建了主要由了解市场和文化的本地人组成的

团队，之后给予地方经理实质性的权力去寻求有效的规则。如果零售商只在市

场已经开放时才开始考虑这些市场，那就太晚了。”

     关于全球零售发展指数

     科尔尼全球零售发展指数基于零售商急于进入的迫切程度对30个新兴国家

进行了排名。评分基于涵盖四个主要类别的25个变量。这四个主要类别是：经

济和政治风险；市场吸引力；市场饱和度；时间压力（国内生产总值同现代零

售区域增长之间的差异)。

　　为什么选择在店电视广告？

　　在零售现场，广告、产品、消费者三者实现零距离接触，广告就在眼前耳边，产品触手可得。

　　消费者在进入大卖场购物时，很容易受到卖场气氛的影响，非计划性购买占了60%。AC尼尔森的一项调查表明，有70%的消费行为是即时冲动型消费。

　　对于FMCG产品，消费者的品牌忠诚度不高，很容易在同类产品中转换不同的品牌。这时，能否在最贴近多数消费者与产品的地方提供最直接影响消费者购买决定的广告形式就成为商家抢夺的热点。

　　据AC尼尔森的市场调查显示，相比其他常规形式的店内宣传广告，液晶电视媒体的效率更高，效果差距达5到10倍。著名零售商英国TESCO测试结果表明，参加测试的62个品牌的平均销售额提升了10%。

　　CGEN 2005年的一份广告效果测试显示，在大卖场投放一个月液晶电视广告后，某本土品牌的洗发水销售额提升了24%；某国际冷饮品牌的销售额提升了4.6％；某知名可乐的市场份额上升了3个百分点。

　　而在对店内购物者的访问中，有近9成的受访者表示留意过店内液晶电视广告，这个数字远远高于其他常规广告形式。具有播放效果生动、有感染力以及靠近广告产品等优势的在店液晶电视，在卖场、超市遍及的今天，无疑成了商家贴身肉搏战的重要武器。

　　哪一类零售场所的电视广告最有效？
 
 
购物者有机会看到你的广告吗？

　　上表的数据表明，由于停留时间太短，购物者在“小型超市”接触电视广告的机会不到“1次”， 而在“便利店”里接触广告的机会更是几乎为“零”。

　　早在2004年以前，PRN公司的大卖场电视广告网络的模式就已经在美国取得了巨大的成功，并得到绝大多数国际客户的认可。但迄今为止，全球尚未有在小型超市和便利店中运营电视广告网络取得成功的先例，这和小超市及便利店中广告效果差有直接关系。

　　玺诚传媒是国内最早的卖场电视运营商，一向以专业著称，他们认为单店的年销售额，是卖场行业考核其卖场经营状况、发展规模的重要标志，而日均客流量则是广告主判断其广告投放的CPM、CPRP及广告效果的重要依据。所以玺诚更关注于选择和发展运营状况优良的卖场作为媒体平台。

　　没有人看到你的广告，再多数量也没用。

　　国内现在提供大卖场液晶电视媒体的供应商主要有2家，一家是2003年就进入大卖场液晶电视广告网络的玺诚文化传播，另外一家就是2005年4月才进入该领域的分众传媒。

　　据不完全统计，在分众传媒目前的4000多家超市中，小超市和便利店合计就有3000多家，累计占了81%以上，真正的大卖场只有几百家，所占比例不到20%。

　　在收购聚众以前，聚众曾经是分众的主要竞争对手，为了缩小在阵地点位数量与分众的差距，聚众大力开发了数千家便利店媒体，但其开发策略一直为业界所诟病。现在，这些广告效果不甚理想的小超市和便利店已经成了鸡肋。

　　与分众不同的是，国内最早专业建设大卖场液晶电视的玺诚文化传播的电视媒体网络已覆盖全国60%以上的优质大卖场（优质大卖场定义：单店年营业额在2亿元以上，日均客流量1.5万人）。因为玺诚深知，大卖场液晶电视广告的最终目标就是：迅速传递准确的信息，影响75%的主要购物决策者。

　　早前新生代市场监测机构最新公布的国内卖场电视媒体市场份额调研报告显示，玺诚传媒独占全国金级门店六成市场份额，其他传媒包揽余下四成。

　　所以，你要买效果，还是买数量？
　　来自家乐福的调查结果肯定了上述提问。在家乐福，顾客平均购物停留时间在1.5-2.5个小时之间，平均每次购物消费金额在100-200元之间。而两者的相互关系对比显示，消费者的购物花费与停留时间成正比。

　　购物者愿意在哪里花掉更多的钱？

　　(1)大卖场：优势越来越明显

　　消费者光顾大卖场的频率由2004年的65%上升到2005年的68%，在大卖场上的花费也由2004年的46%上升到2005年的50%，据预测，这一比例到2006将超过56%。这说明大卖场由于价格优势和品类齐全受到了越来越多的消费者的欢迎。

　　其中，外资大卖场表现更为突出。根据上海连锁经营研究所近日发布的《2005年上海市大型超市发展研究报告》中提供的数据，上海目前面积在5000平方米以上的大型超市中，外资投资的超市已占总数的87%，与此同时，外资大卖场每平方米年销售额最高达到5.24万元,而内资卖场最高仅为3.17万元。目前上海同时也是全国最大的两家卖场电视运营商分众传媒和玺诚传媒在内外资超市的占有率各有侧重。在上海的外资卖场中，玺诚与分众占有率之比为6:4（玺诚26家，分众16家）。

　　政策的逐渐放宽，中国市场的蓬勃发展，都是外资超市在中国快速发展的重要原因。2005年，商务部共批准了1027家外商投资商业企业，合同利用外资18.16亿元，开设店辅1660个。从批准的商家数量来看，这是过去12年总和的3倍。特别是今年3月1日，中国商务部将外商投资商业领域的审批权进一步下放，这对于那些尚未进入中国市场的海外零售企业无疑又是一个利好消息。由此也可以相信，将会有越来越多的国外零售企业向中国市场发起新一轮的“圈地运动”。

　　法国家乐福集团计划2006年至2008年期间斥资100亿欧元推行一项“有史以来最快的店铺增长”战略，今年全球新开100家大型购物超市，今后两三年内新店总数将达到1000家。而100家新店的半数将落户于亚洲，其中中国新店总数为20家，中国区每年销售额增长速度超20%，而中国区也由以往亚太区的一个组成部分直接升格为向法国总部汇报的一个区域，中国市场的重要程度可见一斑。

　　(2)传统超市（包括中型超市和小型超市）：艰难的转型期

　　比商品种类，比价格优惠，传统超市显然不是大卖场的对手；比消费的便利性，传统超市又落后于24小时全天经营的便利店；如果比个性特色，比消费档次，传统超市更是无法与百货商厦相提并论。

　　传统超市的一个大问题在就于缺乏对市场层次和消费群体的细分。正是由于缺乏细分，并且受到大卖场、便利店一大一小的“两面夹击”，传统超市的日子不好过。而从外资商业进军的方向分析同样可见，大卖场、便利店是外资“扎堆”的主要领域，传统超市方面则鲜有涉足。

　　有专家指出：2005-2006年，大批的传统超市将进入了艰难的转型期，同时，这个过程将会是相当痛苦的。除了根据单店营业面积、所处区域、商业环境等，对传统超市进行细分，相应调整商品结构之外，生鲜经营有望成为传统超市未来发展的一个突破口。

　　事实亦是如此，2006年上海各大超市公司将大规模改造现有的小型超市使之生鲜化，并将积极发展营业面积在1000-2000平方米的更大规模的生鲜食品超市。

　　联华超市有关人士日前表示，将在今年全面转型。联华超市在便利店和大卖场的挤压下，生存空间狭窄，而其港汇店转型联华超级生活馆后，业绩却成倍增长。超级生活馆无论在外部装潢还是在内部商品陈列上均有创新，年轻消费者更认可这种模式，进口商品在卖场的商品结构中占有不小的比例，如食品、酒、饮料、调味品等大类，占到了销售额的6%左右。由于销售增幅迅猛，联华超市已在青浦设立了第二家超级生活馆。而其全部直营店也将于今年完成全部转型。其中相当比例将转型为生鲜超市，生鲜食品的比例将达60%以上，而另一些高档消费圈的门店将逐步改造成中高档的生活馆模式。联华超市有关人士指出，目前传统超市的转型分为三类——高端、生鲜、社区便利型等，具体经营模式将视传统门店的具体位置而定。

　　(3)便利店：占整个零售市场份额很小，只有6%，现全行业持续亏损

　　总体来说，消费者光顾便利店的频率和花费都有所上升。2004年消费者在便利店上的花费是4%，2005年上升到6%。而光顾的频率，无论是在“过去7天光顾的频率”，还是“过去一个月光顾的频率”都有一定的提升，提升了约5到6个百分点。消费者在便利店上花的钱越来越多，但对零售这个大蛋糕来说还只是很小的一部分份额，只有6%。

　　各地便利店普遍亏损的状态已经持续多年，连发展较好的上海、广州等大城市也未能幸免。以北京为例，作为零售行业的新兴业态，便利店近两年在京城如雨后春笋般“繁衍”。但而据中国零售研究中心的一份研究数据显示，目前国家限额以上（注册人员60人以上，注册资金500万元以上）企业的便利店均亏损，也就是说，北京便利店全行业巨亏。主要原因是店铺租金大幅度上升，抵消了营业额增长的速度，店家数量成长远远超过居民收入增长的情况。

　　不单单是缺货，“天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等沃尔玛乐于称道的成功法宝也在这个中国第一大城市遭遇了挑战。沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太原等地上演……

　　问题一：物流系统失灵

　　《零售巨头沃尔玛》一书认为：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的关键因素之一。作为沃尔玛最大特色的“天天平价”，很大程度上也是依赖其高科技配合下的物流体系来支撑的。可到了中国以后，沃尔玛的这一核心优势似乎变成了劣势。

　　按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500 公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%～5%。沃尔玛因此可说服供货商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润；同时，统一采购配送也保证了沃尔玛商品价格在市场上的优势，使其获得竞争主动权。

　　有人把沃尔玛的物流系统很形象地比作曹操赤壁之战中搭建的连环战船,其门店是各个战船,而把战船绑在一起的铁链就是配送中心和IT系统。如果配合得好,将会威力无比,所向披靡,但若稍有闪失,也会后患无穷。换句话说，沃尔玛的物流系统追求规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。

　　在中国，沃尔玛还远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。沃尔玛在美国开设门店近4000家，而截至到2005年底，沃尔玛在面积超过其本土的中国才不过设立两家配送中心、55家分店。另一方面，沃尔玛在中国的分店布局极为分散，各家分店经营的绝大多数食品又在本地采购，致使两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模效应发挥也受到了制约。上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时并非当地最急缺，所以出现前文所说的缺货现象就不足为怪了。

　　此外，沃尔玛卫星通信系统在中国完全失效，也是影响其物流效率的因素之一。沃尔玛曾经与休斯公司合作发射过一颗商业卫星，在此基础上，又投入6亿多美元巨资建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。但是在中国这颗卫星毫无用武之地，政策上的限制使沃尔玛不可能共享全球采购系统、全球物流系统，相对其美国本土而言，沃尔玛中国的物流配送效率难免大打折扣。

　　高效的物流系统在中国失灵，沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。

　　问题二：供货商关系不畅

　　与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直没有断过。

　　对于上海本地采购的商品，沃尔玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间管理最苛刻。通常情况下，除了生鲜供货商和日配供货商之外，配送中心都需要先预约——中午12点规定送到的，如果13点才去，就要重新排队。大多数本土供货商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，还很难匹配沃尔玛的这种时间管理。由于交通堵车等非人为因素，供货商延迟了送货，此时沃尔玛方面拒绝收货，就只能再次约定，再次重新配送，实际上增加了供货商的成本。对于一些本土供货商来说，因为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专业公司操作，但是面对这样严格要求的客户，有些物流公司也不太情愿去送货。

　　另外，让供货商们难以接受的是，商品价格很大程度由沃尔玛来确定。沃尔玛采取倒推的办法来确定供货价格。比如某供货商代理了一种饮料，沃尔玛首先会为这种饮料确定最终零售价格，给自己预留出20个点的利润空间后再往后倒推，由此得出的价格便是供货商的供货价格，而降价导致的利润损失很可能由供货商承担。而且，沃尔玛要求供货商保证在沃尔玛销售的商品必须是同城商场中价格最低的，不然将面临撤柜的命运。而一旦沃尔玛降价，别的超市会紧随其后要供货商降价，否则会失去更多的合作伙伴。如何处理沃尔玛与其他商场的关系，这个问题让很多供货商头疼不已。

　　在家乐福因为高额的进场费而引起广泛争议之时，沃尔玛曾一度以不收进场费赢得了供货商的信任。沃尔玛的理论是，如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东西。但沃尔玛并没有坚守这一为它赢得美誉的信条，在利益诱惑面前，沃尔玛开始允许采购人员向供货商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”。在上海，表面上沃尔玛不收进场费，可是仍要求企业在门店开业时免费送一批货，即首单免费制。“事实上，一开始沃尔玛会允许公司所有产品均可以进入卖场，可是做了一两个月后，其中70%的产品会被剔除，但是此前所供应的货都要免费，这批免费的货算一下总价，比收进场费还要贵。”上海一位供货商感慨，“沃尔玛由好变坏了”。

　　因为以上种种原因，一些供货商给沃尔玛供应一段时间后发现不赚钱，于是就采取各种方式拖延给沃尔玛供货，甚至停止向卖场供货。

　　问题三：低价不低

　　为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。创始人山姆·沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说："你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”

　　在美国，据说沃尔玛可以比对手低15%的价格。依靠这一利器，沃尔玛甚至创造了“5公里死亡圈”之说：以沃尔玛商店为中心的方圆5公里内，将形成一个其它零售商的“死亡地带”。而在中国，则出现对手不但没有死亡，反而活得越来越“滋润”的情况。沃尔玛刚进入某地市场时，全球零售业老大的光环确实给当地零售商带来了很大的心理压力。可是几个月过去，这些欲与沃尔玛同台竞技一拼高下的企业却发现，他们想象中那个在美国本土所向披靡的商业“巨无霸”并没有来到，来的只是一个并没有太多价格优势的另类沃尔玛。在中国，由于布局区域广、密集度极低，大部分商品采购沃尔玛难以形成统一，如此从商品的采购量上来说，沃尔玛并不能从供货商那里拿到太多优惠的价格，这样自然很难保证其“天天平价”的承诺。事实上，细心一点的顾客走进去后，就能发现沃尔玛的定价策略与别的卖场大同小异，可能是这个便宜而那个更贵。

　　在上海，沃尔玛周边的竞争对手甚至毫不示弱地和宣称“天天平价”的沃尔玛拼价格。沃尔玛开业时推出6.9元一只的电烤鸡，离其门店最近的易初莲花杨高南路店就将电烤鸡从10元降到6.5元，农工商一家卖场开张时，甚至只卖5.8元，体积则比沃尔玛的大近一倍；而在化妆品专柜，沃尔玛售价18.5元的旁氏海藻洗颜泥,在杨浦区平凉路上的欧尚超市只卖17.4元。

　　在敏感商品的价格上，沃尔玛对消费者心理的把握更是远远不如老对手家乐福。家乐福在做特价促销前，都对消费者进行了有效分析，因此十分贴近中国消费者的消费习惯。有媒体曾经做过比较研究，家乐福在广告中强调的促销特价产品，属于最适合中国消费者在超市购买的产品。针对在集贸市场经常出现劣质并有损健康的劣质油脂类产品，他们经常专门组织特价正品进行促销，价格低于沃尔玛。如福临门5升装调和油，沃尔玛卖44.8元，他们只卖43.7元；对于女性比较关注的洗涤化妆品，其售价与沃尔玛也有明显的差异，如伊卡璐750毫升洗发水，沃尔玛卖66.5元，他们只卖50.5元。而沃尔玛在这方面落后很远，其主推的纺织类特价产品，由于其它零售业态中可替代产品过多，不但不具备独一性，而且价格也并不见得更低，无法吸引消费人群。

　　有人甚至将沃尔玛的价格迷症归根于其“天天平价”的定价策略。因为“天天平价”强调的是整体的实惠，而非单个商品的低价。对于敏感、精明、一般小批量购物的中国消费者来说，看不到最低价，就会认为沃尔玛缺乏竞争力，在商品选择上没有竞争优势。于是，在其他卖场“最低价”的冲击下，沃尔玛“天天平价”的策略反而成了它的鸡肋。

　　低价不低，沃尔玛的又一法宝失灵。

　　问题四：会员店遇冷

　　沃尔玛以山姆会员店为代表的零售模式进入中国后备遭冷遇。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、货仓式的销售模式却难以让中国消费者心动。

　　2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业。由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境。2003年上半年，沃尔玛不得不承认这种业态并不适应中国市场，然后将山姆店改为购物广场。单个山姆店的投资额在一千万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六、七百万美元左右。而北京石景山的沃尔玛会员店自开业以来，也一直处于不愠不火的尴尬之中。

　　实践证明，在中国绝大多数地区，会员店的发展，是与市场需求背道而驰的。首先，沃尔玛会员店的店址选择不符合中国现实情况。1996年沃尔玛在深圳落脚后，与美国本土相似，其会员店选址策略也很有“小城镇”的意味，大多数店铺选择在相对偏远的城郊结合部和社区。但中国毕竟还是一个以市中心为居住和消费主体的国家，即便上海、北京等超大城市，卫星城也还在形成中。在中国目前公路建设滞后和私家车普及率不高的现况下，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通较发达的地方，便利消费是人们的普遍选择。会员店选址远郊，公共交通不够方便，于是限制了来店的客流量。

　　另一方面，会员店“一站式购物”的优势在中国还很难呈现出来。美国消费者因工作紧张，周边购物条件不完善等原因，习惯一次性在周末开车到卖场，采购一至两周的食品和用品，然后全部塞到巨大的冰箱中，在产品变质之前逐一再转移到肚子里。与美国人不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，他们把逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛也难以适应，本土的一些商品，当地市民已经用习惯了，但到了沃尔玛，发现买不上，下次肯定还是要到本土超市去。

　　问题五：公关失策

　　张瑞敏曾在哈佛讲坛上强调在中国做生意的精髓，“第一是关系，第二是关系，第三还是关系”，可有些傲慢的沃尔玛偏偏缺少这种中国式的商业智慧。在处理政府与媒体关系上，沃尔玛一直显得很被动。

　　20世纪90年代初，在家乐福之前，沃尔玛董事长曾亲赴上海洽谈开店事宜，但由于在成立工会等问题上不肯“迁就”上海政府，此事不了了之。直到2005年，上海大卖场基本饱和的情形下，沃尔玛才姗姗来迟。但形势已今非昔比，沃尔玛错过了最佳的发展时机，全球零售业老大不得不面对大约120家类似卖场的残酷竞争，其中老对手家乐福的门店就达到10家。1∶10，这个差距不是沃尔玛短时间能赶上来的。

　　山姆·沃尔顿推崇诚实，沃尔玛中国区的高管也将此奉为行事准则，在和政府打交道如果有送礼的行为将被视为不诚实。沃尔玛对诚实的追求甚至到了不知变通的地步。在一次总结策略的内部会议上，沃尔玛商业发展部一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。2003年7月，华尔街日报也登出一篇题为《沃尔玛在中国大赌博》的评论，认为“沃尔玛在中国固执地坚持其在美国的公司文化，这可能将会成为沃尔玛快速增长的障碍。譬如，沃尔玛不许同供货商吃饭，这是它的全球政策，但是在中国就不寻常，因为吃饭是中国商业机器的润滑剂”。

　　沃尔玛与媒体的沟通隔膜也不是一点点，除非它有需求主动与媒体沟通，否则媒体想要采访非常困难，往往都被告知提纲要传给深圳总部通过后才能接受。这种情形，更多地不像是与一家企业而是在和某个政府部门打交道。

　　沃尔玛的傲慢换来了媒体“特别的青睐”。沃尔玛刚进入某个城市时，因为政府引导等因素，“正面报道”可能一时蜂拥而上。但很快，等“沃尔玛热”一过，媒体会开始变得理性甚至有些“挑剔”：从购物小票只是白条没有机打发票这样的小细节，到部分商品居然修改保质期等大问题。在太原，关于沃尔玛的负面新闻曾一度频频出现，最后有关部门出面才得以平息。

　　在政府、媒体关系上的失策，使得沃尔玛中国过去10年里步履格外艰难。与之形成鲜明对照的是，家乐福则借道地方政府绕过政策壁垒，利用“曲线救国”的方式快速扩张，抢先在中国重点城市排兵布阵，奠定了其外资零售业老大的位置。

　　沃尔玛总裁兼首席执行官李斯阁曾在一次接受西方媒体采访时表示：“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的”。但这个“老革命”在中国遭遇的种种新问题证明：它不懂中国。沃尔玛的尴尬，归根结底是因为它漠视中国文化造成的。尽管沃尔玛在物流管理、全球化采购、信息化等方面具有先进的经验，但是它太看重其美国式的文化，盲目推行公司的价值观，而在对中国市场的把握上，沃尔玛还欠缺很多。

　　同样是来自美国的公司，同样是在服务行业，麦当劳、肯德基等企业能够因势而变，最大程度上融入中国文化而大行其道，沃尔玛为什么就不能改变呢？

　　当麦当劳抛出250万元加盟费低价时，肯德基曾表示“绝不放低门槛”。而这次的调整，在中国连锁经营协会会长郭戈平看来，肯定与肯德基的扩张策略有关。

　　奇袭

　　虽然在美国老家，麦当劳排名第一，肯德基排名第七，但在中国市场，肯德基却以1500家的连锁店数量(高于麦当劳两倍)，把对手远远甩在身后。在营业额方面，麦当劳也是落后于肯德基。

　　2004年底，麦当劳放开了包括重庆在内的全国30余个城市的特许加盟权，至今已经收到超过1000份申请。但是在层层考核之后，麦当劳宣称，到2006年6月，中国境内可能有10人有资格经营麦当劳餐厅，而且仅限于二级城市。

　　其实，早在1999年，肯德基就开始实施“零起点加盟”特许经营，至今已有60家以上的特许加盟店。然而，在一次又一次与麦当劳的加盟争夺战中，肯德基开始意识到自己与投资者的疏离。

　　一位肯德基加盟商告诉记者：“以前，肯德基要求投资者必须投入800万元人民币作为加盟费及店面装修、设备引进等费用；首次特许经营期限至少10年；所有加盟商都不享有区域性专有权；且特许项目仅限于人口大于15万小于40万、人均年消费大于人民币6000元的地区。”该人士告诉记者，“麦当劳虽然加盟店数量较少，但价格显然比肯德基有优势，不少观望者已转向麦当劳了。”　

　　“调整后，肯德基新加盟店增长速度肯定会更快。”郭戈平说。

　　诡道

　　对于600万元的空前降幅，业内仍存有怀疑。

　　百胜餐饮集团(肯德基的母公司)中国公司特许加盟发展部总监唐达摩称：“‘加盟费’指的是根据一些综合指数制定的购买一家成熟的、正在营运的肯德基餐厅的参考价格，但费用并不是固定的，其中最主要的指标是地理位置和效益。经营效益好的店，仍需要800万元才能加盟成功。只有一些地段不繁华，前期投入比较少的餐厅才有可能200万元加盟成功。 ”

　　与此同时，肯德基宣布加盟城市也不再只局限于三四线城市，除北京、上海、广州、深圳等一线城市，苏州、无锡等有合资公司的地区，以及浙江全省暂时未开放特许加盟业务以外，其余所有二三线城市都放开。

　　百胜中国公司公关事务部资深总监王群称，理论上讲，减去前述四城市和一些合资企业的分店，中国内地目前1500家分店中，有900家左右可以转让。

　　由于转让价格可在200万元～800万元区间弹性成交，可能会吸引不少投资人的兴趣。以沈阳为例，30家肯德基餐厅的经营状况都非常好，如果全部变加盟店，仅肯德基回收的资金至少在两亿元以上。全国数百家转让，资金量会十分庞大。

　　对外经济贸易大学教授朱明侠认为：“特许加盟缓解了资金压力，可以让肯德基获取更多资金和精力去开新店。”

　　而作为加盟商来说，最关心、最敏感的是投资回报。麦当劳中国发展公司高级副总裁朱源和称，麦当劳一般在5年内收回成本并盈利，对于经营不善者，麦当劳将进行回购；而肯德基的相关负责人则对记者表示，她们对加盟商不预估，不承诺，靠加盟商自己来判断项目的合理回收期。

　　绸缪

　　门店数量处于劣势的麦当劳或许将感到压力，但似乎没有因此而“乱了阵脚”。麦当劳中国高层一负责人表示，麦当劳还将按照既定的方针开展特许加盟，此前传说的“麦当劳降低加盟费”也纯属子虚乌有。

　　今年以来的一系列事件显示，麦当劳正在通过另一渠道振作在中国的表现。

　　来自麦当劳总部的消息称，麦当劳2006年计划投资18亿美元在全球开800家分店，其中125新店将落户中国。

　　这其中包括麦当劳不久前引进的拳头经营模式“得来速”汽车餐厅。“麦当劳在中国市场经过十几年的摸索，终于找到了新的发展方向。如果说传统的餐厅是麦当劳在中国的第一代产品，那么‘得来速’就是麦当劳的第二代产品，这将会是麦当劳在中国未来发展的重点，我们要尽可能开出更多的汽车穿梭餐厅。”麦当劳(中国)有限公司首席执行官施乐生说。

　　“得来速”餐厅通常设有3个窗口，司机可以开着车在第一个窗口点餐，在二个窗口付钱，然后在第三个窗口取东西，然后驾车离去，整个过程不超过10分钟。类似这样的汽车餐厅，麦当劳已在中国的深圳、上海等地开了几家。

　　施乐生表示，在美国麦当劳约有1.3万家分店，平均65%的销售额来自“得来速”订单，“得来速”是麦当劳最重要的一棵摇钱树。现在，中国汽车市场不断扩大，人均汽车占有率不断上升，在接下来的3年内，麦当劳计划每年开设12至15家“得来速”餐厅，并已选定了70处潜在店址。

　　不久前，家电连锁企业国美和三星这样的跨国数码产品销售商在供货上出现了争执，但最终也握手言和，究其原因，还是因为供应商希望零售商给予自身更多的帮助，而非被零售商牵制，但是事实却是，供应商现在一刻也离不开零售商，零售商也需要供应商来提高利润，它们必须在竞争中采取合作的姿态。

　　这样的现象在美国也存在，对任何消费品企业来说，沃尔玛都是一个关键的客户。然而大多数供应商却不得不面临这样的难题：出售给这个世界上最大的零售商越多，自己就赚得越少。根据贝恩公司（Bain & Co.）最近的一项研究，有38个消费品公司通过沃尔玛出售它们10%左右的产品，但其中只有24%的公司赢利性和股东回报保持在平均水平以上，宝洁公司也是其中之一，它通过沃尔玛出售公司18%的产品——宝洁去年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。当然，另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5％也归功于宝洁的产品。

　　从目前情况来看，宝洁和沃尔玛就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。它们在沃尔玛产品分配以及一些产品线所占市场份额上相互竞争，同时也协作降低它们的联合成本。而这种供应商与零售商之间永无休止的力量之争对于管理人和投资人都有重要的启示作用。

　　因而对任何类型的供应商来说，包括消费品、家电、IT企业，要在目前超级零售企业遍布全球的情况下，实现好控制管理，尤其是在两者都提高销量和利润的同时，也把关系处置好，是它们必须要着手考虑的问题。

　　宝洁VS沃尔玛

　　在得出结论前，不妨先来看看宝洁和沃尔玛的例子：宝洁通过沃尔玛每年要销售价值80亿美元的消费品，而沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略。在某些目录例如清洁剂产品上，沃尔玛已经把自己标签下的品牌价格降到了宝洁的价格点之下。例如在多年来帮助宝洁大力推广它的汰渍洗衣粉之后，2001年沃尔玛以汰渍一半的价格推出了自有品牌的洗衣粉。

　　沃尔玛在帮助宝洁推广产品的同时，也利用它的弱点削弱其市场份额。宝洁为集中力量进军高端市场，在1994年转让旗下的“白云”牌卫生纸。一个私人企业买下了白云的商标，经过改造之后又将其卖给了沃尔玛。令宝洁大伤脑筋的是，沃尔玛将“白云”卫生纸摆放在更加醒目的位置，竟抢下了宝洁同类产品的份额。这一招使得宝洁有被背叛的感觉，于是后来，宝洁又开始动用一切以前与沃尔玛做过的卫生纸销售策略来针对沃尔玛。

　　但与此同时，沃尔玛和宝洁在联合降低生产成本上的合作可谓是不遗余力。沃尔玛利用技术手段为销量变化做出了完备记录，宝洁可以进入沃尔玛的电脑系统追踪所有产品，以促进存货管理以及成本降低。沃尔玛希望宝洁每日都能有基本数据以便及时反应。在西班牙的分公司，宝洁也把自己的客户数据与沃尔玛进行分享，以期得到更有效的销售规划。带来的好处是，这使宝洁发现了哪些具体的沃尔玛店铺更接受它们的产品，例如宝洁顶尖的清洁剂Ariel就是靠种方法成功推向海外市场的。

　　宝洁还曾经应沃尔玛要求解决自身产品容易失窃的问题。为此，宝洁派出300名员工专门负责监督公司分部向沃尔玛的供货。这些员工的工资是由宝洁支付的，而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。当沃尔玛面临产品被盗的问题时，宝洁当即对其产品外包装进行调整，以适应超市的防盗。

　　在2003年中期，沃尔玛要求其供应商在2005年1月之前在产品上安装无线频率识别系统（RFID），这可以使沃尔玛通过商店与仓库就掌握销售情况。否则的话，宝洁减少供应链成本以及货架摆放等要求就难以得到沃尔玛的保证——沃尔玛就是通过这样的方式控制与改变供应商的。

　　再换一个角度来说，两家公司之间的角力是宝洁不断创新和降低成本的最大动力。如果不一直保持高度警惕性的话，宝洁就会担心被沃尔玛以及其他的竞争者取代。为此宝洁先卖掉了不少旗下的弱势品牌，比如在2002年就把Crisco黄油罐头卖给了J.M. Smucker，再集中力量进军利润率更高的高端市场。

　　最大的举措就是在2005年以540亿美元大举收购了吉列，这表示宝洁仍旧采取与吉列联合进入高端消费品市场的策略——宝洁大约有87亿美元17%的销售额来自于沃尔玛，吉列在2003年底也占到了13%.宝洁希望通过两家公司的合并提高与沃尔